Cómo identificar nuevas líneas de ahorro

Gestiono una compañía de unos 40 millones de euros de facturación. En el último consejo de administración se decidió reducir en dos millones de euros los costes sobre el presupuesto de 2011. Llevamos dos años con políticas muy restrictivas y mi equipo directivo ya no sabe dónde ahorrar. ¿Qué puedo hacer para identificar nuevas líneas de ahorro y no desmotivar al equipo? L.M. Madrid.

RESPUESTA. Todos los proyectos de reducción de costes son duros y exigentes. Le sugerimos las siguientes acciones:

1. Convierta en motivación la identificación de nuevas líneas. Cree grupos de trabajo de perfiles similares y de diferentes áreas, guiados por un responsable capaz de generar un ambiente que fomente la aparición de pequeñas ideas que, con un trabajo más analítico, se convierten en iniciativas de ahorro.
2. Alinee la consecución de los objetivos con el modelo retributivo variable. Compartiendo los ahorros que se consigan con los departamentos y equipos involucrados, todos lucharán por conseguirlos.
3. Cree un comité de costes a fin de hacer un seguimiento mensual de los ahorros y para que delante del comité de dirección los responsables de las iniciativas presenten sus logros. Es un escaparate magnífico para identificar potencial de talento en situaciones complicadas.
4. Organice una mesa de compras que se reúna semanal o quincenal con los 4-5 directores clave y donde se expongan los proyectos a lanzar. A menudo afloran proveedores aventajados en tarifa o en situación de monopolio.
5. Cree un departamento de compras. Una gestión centralizada puede suponer un ahorro.
6. Vigile el impacto en otras cuentas. A veces lo que se ahorra por un plan se minimiza por el aumento de otras partidas. Es necesario un seguimiento semanal de las partidas que el plan de reducción no contempla.
7. Realice un plan de comunicación. Es importante transmitir mensajes de austeridad en todos los comités, reuniones, revistas, informes internos... Es clave predicar con el ejemplo desde la dirección (coches, viajes...).

Tome el proyecto como algo vital y estratégico, nombre a un responsable y un equipo, pero póngase al mando de las operaciones.

- Luis Soler Vázquez-Guillén, Socio de Odgers Berndtson