A lo largo de los dos últimos años, las empresas españolas de todos los sectores y tamaños han estado sometidas a una fuerte presión del mercado, tanto en términos de reducción del negocio como de estrechamiento de márgenes. Lamentablemente, las previsiones no auguran una recuperación rápida de ambas variables, y un horizonte de crecimiento significativo de facturación y rentabilidad aún está lejos en el horizonte. La actual crisis, como es bien sabido, ha generado índices de desempleo inaceptables, que en la otra cara de la moneda han permitido mejorar sensiblemente los ratios de productividad. Pero hay también efectos claramente positivos, como es la tendencia general hacia la reducción sostenible de los costes, que se ha convertido en una apuesta estratégica para las empresas y en una de las claves de su futura competitividad.

A la visto del ritmo lento de la recuperación, y también de los cambios en el paradigma económico, es importante mantener el ritmo de reducción de costes, un empeño que se hace más difícil a medida que se avanza en él: las primeras tandas de recortes pueden resultar muy evidentes, pero la "poda" se complica a medida que nos acercamos al core del negocio. Y además, en esta fase hay que dar respuesta a interrogantes clave: ¿cómo guío a mi equipo de directores hacia una cultura de control del gasto? ¿Qué mensaje puedo lanzar a mi organización para evitar que arraigue un sentimiento de desmotivación? ¿Cómo puedo controlar el ahorro real capturado y, a su vez, evitar que el gasto se nos desvíe hacia otras partidas?

Para conseguir estos objetivos, existen diversas herramientas a nuestra disposición. La elección de cuál pondremos en práctica, de qué forma y en qué momento, condicionarán los resultados y la rentabilidad de nuestra compañía en el futuro:

  1. Implantar una política de gastos. Con esta medida enviamos un mensaje a la organización sobre la necesidad de reducir los gastos e incorporar la cultura del ahorro. Iniciativas como "la eliminación de vuelos en business", "la revisión y doble validación de las notas de gastos", "la concienciación en el consumo en telefonía", etcétera, son ejemplos de este tipo de iniciativas. A nivel cuantitativo, el resultado del ahorro real que capturamos es muy pequeño; y a nivel cualitativo, el cambio cultural apenas se produce, ya que son acciones de gran impacto inicial, pero que habitualmente no tienen continuidad en el tiempo.
  2. Ajuste del presupuesto de gasto. A día de hoy, casi todas las empresas han intensificado su control de gestión y han aprestado al máximo su presupuesto. Los típicos "colchones" y "bolsas presupuestarias" ya no son tan habituales y todas las áreas se han visto inmersas en un proceso presupuestario más largo e intenso de lo habitual, teniendo que argumentar cada línea de gasto y explicar cada incremento. Con esta medida generamos un ahorro "teórico" a nivel presupuestario, pero no garantizamos lo más difícil de conseguir: su captura real en la cuenta de resultados.
  3. Plan de compras. Una gran parte de los costes de la compañía (en torno al 65% de media) se destina a compras, lo que posiciona la gestión de compras como una palanca clave para optimizar los costes. En este sentido, con la crisis, muchas empresas han potenciado este área, y han lanzado planes para optimizar los precios de adquisición con iniciativas de ahorro (aumento del número de licitaciones, racionalización de proveedores, etcétera). En este caso, el ahorro previsto es importante, pero tampoco estamos impulsando la cultura del ahorro, ya que el "comprar lo más barato posible" es algo totalmente intrínseco a la función de compras.
  4. Programa de optimización de costes. Abarca todas las palancas anteriores y tiene un alcance global sobre todos los costes de la compañía. El reto consiste en abordar este programa desde una perspectiva integral, organizando una oficina de optimización de costes cuyo rol se centre en cuatro aspectos clave: a) la coordinación global de todas las iniciativas de ahorro, b) el liderazgo de los equipos de trabajo, c) el apoyo en la identificación y desarrollo de iniciativas y d) el seguimiento y reporting del ahorro real capturado. Si además le damos visibilidad organizativa a este programa, por ejemplo, a través de un equipo totalmente dedicado a este objetivo que reporte su trabajo periódicamente en un comité de dirección, entonces estaremos consiguiendo el doble objetivo que perseguimos: 1) capturar ahorros reales en la cuenta de resultados, y 2) potenciar la cultura de ahorro en nuestra organización.
  5. Reducción de plantilla o reestructuración. Si llegados a este punto no hemos conseguido implantar con éxito y a tiempo ninguna de las palancas anteriores, y además estamos inmersos en un contexto de dificultad y estancamiento o disminución de nuestra cifra de ingresos, es muy probable que nos veamos obligados a tomar medidas más drásticas y agresivas para controlar los costes de nuestra compañía. Por supuesto, éstas son medidas difíciles de implantar y tienen unos condicionantes que seguro hipotecarán el futuro de la compañía.

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