La transformación del corporate

El foco de las empresas en los últimos años en controlar los costes y contener la bajada de las ventas ha favorecido que las áreas corporativas hayan cobrado mayor importancia y ganado preponderancia en las decisiones de negocio. Finanzas, recursos humanos, sistemas, compras o legal han visto reducidas sus dimensiones, pero, por contra, han ganado un rol mayor en los comités para ayudar al negocio en épocas convulsas. Como sucede habitualmente ante un cambio de tareas y responsabilidades, algunos decidieron cambiar, pero otros, desafortunadamente, se agarraron a “mi responsabilidad no es ésta”, o peor aún a “siempre lo hemos hecho así”.

Muchos departamentos corporativos empezaron a cambiar a principios de la crisis y hoy en día son muy eficientes y están preparados para afrontar los proyectos clave de la compañía. Lo primero que hicieron fue diversificar el perfil de sus equipos. Uno de los males era que todos tenían las mismas aspiraciones, conocimiento y pareceres. Ante esta homogeneidad, empezaron a “adoptar” y/o fichar a gente de otras “latitudes”. En recursos humanos, por ejemplo, el predominio de mujeres con estudios de psicología provenientes de la selección y el desarrollo de personas ha dado paso a equipos de amplio espectro tanto de género como de generación, formación y, por supuesto, provenientes de áreas de negocio que han aportado y promovido cambios organizativos y culturales de calado. En sistemas de información también se ha trabajado mucho para incorporar perfiles de negocio, con mayor visión del cliente, con un discurso menos técnico y con mayor foco en la gestión de expectativas. Personas más orientadas a las necesidades de la digitalización del negocio y del cliente. En definitiva, se ha ampliado el número de mujeres en un mundo tradicionalmente masculino y se han buscado perfiles de ventas, industrial o finanzas con interés por la tecnología. Y en las áreas de administración, contabilidad y finanzas se ha hecho lo propio para reducir la mayoría de economistas de escuelas de negocio y origen auditor que existía.

La diversificación ha provocado el segundo gran cambio que buscaban estos directores corporativos, CFO's o directores de área: la mayor orientación al negocio. En muchas compañías se han eliminado las separaciones existentes entre los departamentos. Ahora trabajan más por proyectos transversales que por iniciativas de mejora interna del departamento. No tienen lugar de trabajo fijo en la oficina para provocar que rocen con otras áreas, o directamente están “incrustados” en las áreas de negocio ayudándolas desde el punto de vista financiero, tecnológico o de recursos humanos. Un ejemplo de este punto es el departamento de controlling. Los controllers han intensificado su especialización en operaciones, ventas, etc. y se han reorganizado para aportar mayor valor al cliente interno con la aparición de la figura de los business partners ubicados en los departamentos.

El ejemplo de los controllers es un claro exponente del tercer punto que ha cambiado: del análisis de lo sucedido se ha pasado a intentar predecir el futuro para facilitar la toma de decisiones. Un ejemplo lo tenemos en recursos humanos, que ha trabajado mucho la mitigación de riesgos con la identificación de las personas potenciales para el plan sucesión de la compañía. Otro ejemplo es que finanzas, gracias a trabajar con mentalidad de rolling forecast, ha ayudado al resto de unidades de negocio a tomar decisiones y mejorar los márgenes. Un CFO hace unas semanas nos decía que el área de auditoría interna, gracias a la labor de control y visita constante a la red de tiendas propias, se ha convertido en un área con un gran conocimiento de cómo reaccionará el cliente ante cambios de precio y modificación del lay out. “Al llevar cuatro años visitando tiendas, se conocen el negocio muy bien, son muy respetados y son bienvenidos en las reuniones de negocio”, explicaba un director financiero.

Un cuarto punto que ha cambiado es que estas áreas corporativas se han vuelto las más propensas al cambio, las más flexibles, las más concienciadas y en definitiva: las impulsoras de los cambios culturales en la organización. Estos departamentos están liderando la innovación, la mejora de procesos de la compañía, la implantación de sistemas y herramientas de business intelligence, al tiempo que están apoyando en la ejecución de las iniciativas orientadas hacia la protección de la caja y el margen. Asesoran en todas las líneas de responsabilidad social, compliance e innovación fiscal y contable que se han tornado claves en el momento actual del mercado.

Gracias a todo lo anterior, ha surgido el quinto punto en el corporate: se han convertido en cantera para las áreas de negocio. Sus profesionales son enviados cada vez más a departamentos de marketing, ventas, operaciones o industrial para fortalecer el área y apoyar en la transformación y la búsqueda de la rentabilidad en todas las acciones de negocio que realicen.

En definitiva, un corporate más orientado al cliente y cercano a las ventas se ha convertido ahora más que nunca en la mano derecha del CEO. En estos años duros ha sido la pieza clave para hacer más eficiente la organización, tranquilizar al headquarters, liderar la transformación de la compañía y, sobre todo, para ayudar al negocio en la búsqueda de proyectos rentables que generen caja.