"Cuando el equipo ""dispara a todo"""

Soy el director general de una línea de negocio lanzada hace un par de años por la compañía multinacional del sector servicios en la que trabajo. Desde el lanzamiento de la nueva división, hemos ido abordando numerosos proyectos de mejora sin tener una planificación ni una priorización adecuada de ellos. La realidad es que mi organización está bastante saturada de proyectos y mi equipo directivo, todavía en construcción, sigue "disparando a todo". ¿Cómo puedo solucionar este problema? A.D. Valencia.

RESPUESTA. Su situación es muy habitual en el lanzamiento de una nueva compañía o proyecto empresarial. Parece que acaba de cerrar la primera fase del desarrollo de su línea de negocio y en la que el objetivo principal se centra en el crecimiento, muchas veces algo desordenado y caótico. Ha de ser consciente de la nueva etapa de asentamiento del proyecto que tiene por delante, en la que el objetivo principal ya no está centrado en el crecimiento sino en la consolidación de la gestión del negocio y en la expansión sostenible. Deberá trabajar en dos ejes para invertir la situación actual:

1. Cohesión de su equipo directivo: viene de una etapa en la que la introducción de directivos provoca cierto desorden al inicio; todos ellos desembarcan en una compañía con muchas cosas por hacer y eso, en la mayoría de los casos, genera ímpetu por lanzar muchas líneas de trabajo y muchos proyectos en paralelo, a menudo sin objetivos bien definidos y sin los recursos adecuados, lo que termina saturando la organización. Tendrá que fomentar mucho el trabajo en equipo y el desarrollo de líneas transversales a todas las áreas, intensificar la comunicación con ellos, fomentar los comités de coordinación para la toma de decisiones conjunta y reforzar su  liderazgo para aglutinar esfuerzos y compromiso en torno a su figura.

2. Diseño de una nueva hoja de ruta: la etapa anterior se ha terminado. Ahora debe definir un nuevo plan estratégico, analizando el entorno y el mercado para fijar los nuevos objetivos para los próximos años que sean aceptados por todo su equipo. A partir de aquí, cada uno deberá desarrollar su plan director, lo que implica concretar en una serie de proyectos estratégicos las prioridades de su área y de sus equipos. Con este ejercicio, dispondrá de una lista de proyectos consensuada y validada por su equipo, con un horizonte temporal y que hará visibles para toda su organización las líneas de trabajo prioritarias para los próximos años, separando lo importante de lo urgente y garantizando que su organización focaliza los esfuerzos en los proyectos claves.

- Vicente Segura, Socios de Odgers Berndtson Management Consultants