Teilen sich zwei Chefs gleichberechtigt die Verantwortung, ist das Scheitern programmiert. Warum also halten Firmen an dem Konzept fest?

Anshu Jain und Jürgen Fitschen haben gemeinsam eine leidvolle Erfahrung gemacht. Sie leiteten drei Jahre die Deutsche Bank, gleichberechtigt. Das ging schief, vorzeitig wurde die „Paarbeziehung“ aufgelöst. Ein ähnliches Beispiel aus dem Axel-Springer-Konzern: Bei der Bild-Zeitung disharmonierte die Co-Chef-Gemeinschaft von Tanit Koch und Julian Reichelt. Koch ging. Von diesen Geschichten gibt es genug, der Ausgang ist immer dergleiche. Kein Wunder.

Dass auf dem Papier gleichberechtigte Chef-Beziehungen nicht funktionieren, hat zum Ersten mit Eitelkeit zu tun. Diese ist praktisch jedem Topmanager zu eigen und steht auch einer im Herzen getragenen Gleichberechtigung mit dem Kollegen unbeugsam im Wege. Zum Zweiten fragen sich die Manager der unteren Hierarchien trotz aller noch so klar umrissenen Verantwortlichkeiten in der Chefetage, zu wem sie mit welcher Frage denn gehen sollten. Und wer darauf letztendlich die abschließend gültige Antwort gibt.

Zum Dritten steht eine solche Struktur dem Anspruch, zu jeder Zeit blitzschnell handeln zu können, entgegen. In kritischen Situationen, in Momenten voller Unsicherheit, mangelnder Information und einem sich permanent verändernden Lagebild kommt es auf jede Minute an. Aber jede Diskussion, jede Abstimmung und jeder Dialog vor der dringend benötigten Entscheidung vergeudet wertvolle Zeit. Wenn gehandelt werden muss, darf es keine Verzögerungen geben.

Hinzu kommt noch ein anderer wichtiger Aspekt: Wer für die Entscheidungen am Ende allein verantwortlich ist, überlegt im Vorfeld doppelt, welche Ressourcen er in welchem Umfeld wann und wo einsetzt. Sollte sich das am Ende als Irrtum herausstellen, dann gibt es niemand anderen, dem man diesen Fehler in die Schuhe schieben kann. Diese Erkenntnis hilft enorm dabei, Risiken abzuwägen und Entscheidungen gut vorzubereiten.

Ineffizienzen und Zeitverlust bei wichtigen Entscheidungen sind also hier die eine Folge, die andere ist sogar noch problematischer: Es entsteht ein Klima des Misstrauens. Dazu braucht man sich nur an seine Kindheit zurückerinnern. Wie wir alle schon als Kinder gelernt haben: Wenn Papa nein sagt, versucht man es halt bei Mama. Das ging nicht immer gut, aber oft genug, oder? Wer glaubt, dies sei bei zwei CEOs anders, der irrt. Wer einen Blick in die heutige Realität der Wirtschaft wirft, erkennt, dass die allermeisten Unternehmen, ob bewusst oder unbewusst, sich an einem uralten militärischen Grundsatz orientieren: Verantwortung ist unteilbar.

Was steckt überhaupt hinter der Idee, statt einem zwei Chefs zu installieren? Ist es das Misstrauen gegenüber einem zu starken CEO? Erscheint die Aufgabenbreite im Unternehmen zu komplex für eine Person? Will hier ein Aufsichtsrat – getreu dem Motto „divide et impera“ (teile und herrsche) – am Ende selber die letzte Instanz sein? Was auch immer der Grund sein mag, er ist ein falscher.

Fakt ist: Es gibt keinen vernünftigen Grund, an die Spitze eines Unternehmens zwei gleichberechtigte CEOs zu setzen. Einzige Ausnahme: Die beiden sind die Einzigen in der Geschäftsführung, wie dies oft im Mittelstand zu finden ist - und sie haben eine klar definierte Aufgabenverteilung („ich Techniker, Du Kaufmann“). In jedem größeren Unternehmen, wo es neben diesen zwei CEOs noch weitere „C-Levels“ gibt, ist das Scheitern vorprogrammiert.

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Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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