Mit Detailwissen versucht so mancher Manager fehlende Visionen wettzumachen. An der Unternehmensspitze kann das nicht gutgehen. Gerade in schwierigen Phasen trennt sich bei CEOs die Spreu vom Weizen.

Zigaretten, Limonaden, dann Pharmaprodukte und später Medienerzeugnisse: Thomas Ebeling scheute sich in seiner Karriere nicht, immer wieder die Branche zu wechseln. Bei jedem seiner Arbeitgeber trug der studierte Psychologe zum Erfolg des Unternehmens bei – ob bei Reemtsma, Pepsi-Cola, Novartis oder Pro Sieben Sat 1. Beispiel Novartis: Unter seiner Führung verdoppelte der Schweizer Konzern den Umsatz seines globalen Pharmageschäfts.

Auch für das börsennotierte Unternehmen Pro Sieben Sat 1 lief es lange gut, dann ging es mit der Aktie bergab, einige Serien floppten. Ebeling, seit 2009 dort im höchsten Amt, muss kämpfen, ein Nachfolger wird für ihn an der Spitze des Dax-Unternehmens gesucht. Sein jüngster Fauxpas, die etwas abfällige Bemerkung über einige seiner Fernsehzuschauer, wird diesen Prozess vermutlich beschleunigen. Nichtsdestotrotz hat der 58-Jährige bewiesen, dass er den modernen CEO-Mix in sich trägt: Er begeistert sich für viele Branchen, ist führungssicher und erfahren in der Ausarbeitung und Umsetzung komplexer Strategien und Visionen.

Wie wichtig gerade Visionen und Strategien sind, zeigen Ergebnisse unseres Manager-Barometers. 40 Prozent der Befragten kommen zu der Einschätzung, dass Topmanager in erster Linie an einer falschen Strategie scheitern. Fehlende Führungskompetenz gehört mit 35 Prozent ebenfalls zu den Hauptursachen, genauso wie ein zu geringes Urteilsvermögen und mangelnde Entscheidungsfähigkeit (33 Prozent). Eine zu geringe Leistungsmotivation oder Belastbarkeit fallen dagegen kaum ins Gewicht. Auch an mangelnden Markt- und Fachkenntnissen scheitern nur die wenigsten Manager.

Im Gegensatz dazu erachten viele Unternehmen die jeweiligen Branchenspezifika als unverzichtbar. Quereinsteiger wie Thomas Ebeling sind deshalb auch weiterhin die Ausnahme. „Eigengewächse“ dagegen sind gefragt. 70 Prozent der Dax-Chefs haben vor ihrem Aufstieg in das Topgremium mehr als die Hälfte ihrer Karriere im Unternehmen verbracht. Dazu kommt die steigende Bedeutung der Branchenzugehörigkeit: Mehr als 80 Prozent der CEOs haben ihre Karriere zum größten Teil innerhalb derselben Branche verbracht.

Blick in die Zukunft

Diese Werte sind verheerend für ein Deutschland, das in einigen Bereichen droht, von der Weltspitze abgehängt zu werden. Moderne Unternehmen wie Innogy haben längst verinnerlicht, dass der CEO in erster Linie für die Vision und die Strategie verantwortlich ist. Diese haben aber kaum noch Ankerpunkte in der Vergangenheit, sondern speisen sich immer mehr aus Themen, die mit den tradierten Produkten der Branche immer weniger zu tun haben. Umso bedeutender wird die kognitive Leistungsfähigkeit, die sich in der Kompetenz zum strategisch-analytischen Denken, im unternehmerischen Denken und Handeln sowie im Urteilsvermögen und in der Entscheidungsfähigkeit ausdrückt.

Allerdings sind längst nicht alle Manager mit diesen Fähigkeiten ausgestattet. Zudem werden insbesondere in Branchen mit prinzipiell eher langwelligen Zyklen diese Grundvoraussetzungen für die möglichen Nachfolger der Chefetage nicht systematisch im Tagesgeschäft trainiert. Diese Melange wächst sich in Zeiten von immer schneller verändernden Rahmenbedingungen zum großen Problem aus – Manager scheitern dann schnell.

Noch ein wichtiges Erfolgskriterium kommt für die Manager dazu: die Führungsfähigkeit. Diese in ruhigen Zeiten zu beweisen, fällt kaum schwer. Dagegen trennt sich die Spreu vom Weizen in Phasen massiver Transformationen, extremer Marktdynamiken und wenn Entscheidungen mit vielen unsicheren Faktoren zu treffen sind. Dann nützt auch die cleverste Strategie nichts, wenn sie nicht vermittelt, durchgesetzt und vorgelebt wird. Erst dann beginnt Führung – und endet Management.

Charismatischen Persönlichkeiten wie Thomas Ebeling gelingt es, auch in schweren Zeiten ein ganzes Unternehmen „mitzunehmen“. Diese Fähigkeit auch bei Pro Sieben Sat 1 unter Beweis zu stellen, dazu hat er jetzt noch einige Monate Zeit – bis der Nachfolger übernimmt.

Link zum Handelsblatt Expertenrat 

Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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