Seit zehn Jahren ist Julia Kranenberg im HR-Bereich des RWE-Konzerns tätig. Das „Phoenix-Projekt“, mit dem die Aufspaltung der RWE AG, die Neubesetzung sämtlicher Top-Führungspositionen sowie der Börsengang der innogy SE in nur acht Monaten realisiert wurden, war in ihrer beruflichen Laufbahn sicherlich das herausforderndste Personalprojekt. Odgers Berndtson hat das Executive Assessment im Rahmen der Konzernaufspaltung durchgeführt.

Mit Julia Kranenberg sprach Klaus Hansen. Fotos von Frank Blümler

positionen: Frau Kranenberg, Sie haben das Executive Assessment im Rahmen des „Phoenix-Projekts“ Maßgeblich begleitet. Welches Ziel haben Sie mit dem Assessment verfolgt?

Julia Kranenberg: Unser Ziel war es, innerhalb der vorgegebenen engen Deadlines eine ausgewogene und möglichst diverse Platzierung der am besten für eine Position geeigneten Kandidaten zu erreichen und dabei die Interessen beider Konzernteile angemessen zu berücksichtigen. Dabei war das Assessment eine wichtige zusätzliche Informationsquelle. Wir wollten uns nicht nur von internen Einschätzungen leiten lassen, sondern zusätzlich einen neutralen Blick auf die Kandidaten bekommen.

positionen: Bitte nennen Sie uns die wichtigsten Eckdaten zur Durchführung Ihres Projekts.

Julia Kranenberg: Wir haben alle „n-1“-Funktionen beider Konzernteile besetzt, also alle Funktionen auf der Ebene unterhalb des Vorstands. Das waren insgesamt 29 Positionen. Punktuell wurden auch Funktionen auf der Ebene „n-2“ neu besetzt. Den gesamten Prozess haben wir innerhalb weniger Monate in zwei Wellen durchgeführt. Bei innogy musste die „n-1“-Ebene sehr frühzeitig stehen, da war der zeitliche Druck besonders hoch. Aber auch für RWE war es entscheidend, die Top-Führungsmannschaft so schnell wie möglich an Bord zu haben. Von der Entscheidung, wie der Besetzungsprozess unter den gegebenen Bedingungen möglichst optimal durchgeführt werden kann, bis hin zur Kommunikation der Besetzungsentscheidungen sind nur rund vier Monate vergangen.

positionen: Wie lief das Bewerbungs- und Auswahlverfahren ab?

Julia Kranenberg: Angesichts der Vielzahl der zu besetzenden Funktionen haben wir uns sehr bewusst gegen ein „Open Sourcing“-Verfahren entschieden, sondern stattdessen strukturierte Panels durchgeführt. Ein offenes, internes Besetzungsverfahren hätte deutlich mehr Zeit in Anspruch genommen, die wir einfach nicht hatten. Die Stelleninhaber der bisherigen „n-1“-Funktionen, allesamt sehr gute Performer, wurden nach ihren Präferenzen – RWE oder innogy – befragt und anschließend gemäß Vorstandsentscheidung „gesetzt“. Sofern in dem jeweils anderen Konzernteil die „Spiegelfunktion“ geplant war, wurden diese Vakanzen im Wege eines strukturierten Prozesses besetzt. Dafür wurden sowohl von RWE als auch von innogy zusammen mit den aktuellen Stelleninhabern Kompetenzprofile erarbeitet, für diese in Vorstandspanels dann Longlists aufgestellt sowie schließlich die Kandidaten für die Shortlist festgelegt. Die Shortlist-Kandidaten sind dann in vielen Fällen auditiert worden. Entsprechend sind wir auch bei gänzlich neuen Funktionen in beiden Konzernteilen vorgegangen.

positionen: Die Ankündigung eines Assessments führt oft zu Vorbehalten und Ängsten unter den Führungskräften. Was waren die Erfolgsfaktoren für die Durchführung des Assessments?

Julia Kranenberg: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war sicherlich, dass beide Konzernteile gemeinsam den Besetzungsprozess umgesetzt haben. Von besonderer Relevanz für alle Stakeholder war dabei vor allem das hohe Engagement der Vorstände. Ebenfalls entscheidend war, dass sich die Kandidaten auf den Prozess und auch auf das Assessment eingelassen haben. Das verlangt potenziellen Kandidaten eine Menge Grundvertrauen ab. Die langjährige vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Odgers Berndtson, in deren Rahmen schon eine Reihe unserer Führungskräfte auditiert wurden, hat da sehr geholfen.

positionen: Welche Erfahrungen aus dem Assessment waren für Sie besonders bemerkenswert?

Julia Kranenberg: In vielen Fällen waren die Ergebnisse eine Bestätigung dessen, was wir selbst in den Kandidaten gesehen haben. Das hat uns darin bestärkt, dass unser Blick auf die Kandidaten systemisch und nicht situativ ist. Aber es sind auch einige Kandidaten stärker in den Fokus gerückt, die wir vorher nicht so sehr gesehen haben. Weil sie zum Beispiel ganz andere Facetten gezeigt haben, durch die sie einer Funktion eine ganz andere Prägung geben könnten. Das waren sehr interessante Erkenntnisse.

positionen: Eine der Herausforderungen war es, nach Durchführung des Assessments zu entscheiden, welche Führungskraft am besten auf welche Position passt. Gab es weitere Herausforderungen?

Julia Kranenberg: Eine Entscheidung für einen Kandidaten ist natürlich auch immer eine Entscheidung gegen einen anderen. Ein ehrliches Feedback und eine schnelle Kommunikation sind da sehr wichtig. Auch die Auseinandersetzung mit der Frage, welche alternativen Perspektiven wir abgelehnten Kandidaten in den weiteren Besetzungsprozessen anbieten können, war nicht immer einfach, zumal die Struktur der Konzernteile ja noch nicht in allen Details stand. Das hat allen Beteiligten viel abverlangt.

positionen: Welchen Nutzen hat das Assessment über die Besetzung der offenen Führungspositionen hinaus noch für Sie gehabt?

Julia Kranenberg: Für uns ist ein Assessment nicht nur ein Besetzungs-Tool, sondern auch eine gute Möglichkeit zu erkennen, wo eine Führungskraft steht, was ihre Stärken sind, für welche Bereiche sie geeignet sein könnte und für welche eher nicht. Insofern ist ein Assessment gleichzeitig auch ein ausgezeichnetes Entwicklungs-Tool. Auf die Ergebnisse haben wir in unserer Personalarbeit der letzten Monate bereits wieder zurückgegriffen.

positionen: Wie zufrieden sind Sie rückblickend mit dem Besetzungsergebnis?

Julia Kranenberg: Sehr zufrieden. Für beide Konzernteile haben wir in wirklich kurzer Zeit die richtigen Kandidaten und eine schlagkräftige Top-Führungsmannschaft gefunden. Befürchtungen, das Ergebnis würde eventuell zugunsten Konzernteils ausfallen, haben sich nicht bestätigt. Bei dem Besetzungsprozess haben wir Abstriche machen müssen – ein „Open Sourcing“-Prozess hätte sicher mehr Transparenz geschaffen. Aber den gewählten Ansatz haben wir aus meiner Sicht sehr gut umgesetzt, auch dank des hohen Engagements des Vorstands.

positionen: Inwiefern konnte Sie das Leadership Assessment von Odgers Berndtson bei der Beurteilung und Auswahl der richtigen Führungskräfte unterstützen?

Julia Kranenberg: Das Leadership Assessment hat den Prozess objektiviert und eine sehr gute Vergleichbarkeit geschaffen. Außerdem legt es für jede Führungskraft transparent dar, wie ihr individuelles Kompetenzprofil aussieht, wo ihre Stärken, aber auch Felder für ihre persönliche Entwicklung liegen. Als großen Vorteil sehen wir außerdem, dass Odgers Berndtson völlig unvoreingenommen in solche Assessments geht und auf die üblichen 360-Grad-Recherchen im Vorwege verzichtet. Nur so erhält man aus unserer Sicht einen echten Mehrwert bei der Führungskräftebeurteilung.

positionen: Die Aufspaltung des Konzerns und die komplette Neuorganisation der Führungsebenen stellen auch hohe Anforderungen an die Unternehmenskultur. Wie gehen Sie mit diesem Thema um?

Julia Kranenberg: Wir haben uns in den letzten Jahren intensiv mit unserer Unternehmenskultur auseinandergesetzt und diesen Prozess mit verschiedenen Change Leadership-Programmen begleitet. Das hat eine deutlich verbesserte Vertrauensbasis und sehr stabile Netzwerke geschaffen. Zusätzlich wollten wir den positiven Spirit, der uns während des „Phoenix-Projekts“ erfolgreich gemacht hat, mit in das Tagesgeschäft nehmen. Diese Erfolgsfaktoren haben wir gespiegelt an unserem bisherigen Führungsleitbild und dieses dann um die Teile ergänzt, die aus unserer Sicht wichtig sind für die erfolgreiche Weiterentwicklung von innogy. Insgesamt sehen wir fünf entscheidende Führungsdimensionen: Führen über Sinn und Ergebnisse, Vertrauen und Befähigung, Menschen miteinander verbinden, mit Emotionen und Achtsamkeit arbeiten sowie systemische Wahrnehmung fördern. Diese „Big 5“ machen wir aktuell für unsere Führungskräfte erlebbar und konkret.

positionen: Frau Kranenberg, wir danken Ihnen für das Gespräch.

 

Julia Kranenberg
ist Head of People Development & Top Executive Management der innogy SE. In dieser Doppelrolle kümmert sie sich gemeinsam mit ihrem Team um eine bedarfsorientierte Begleitung der Top-Führungskräfte des Unternehmens sowie um die Entwicklung aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Zuvor war die Juristin als Leiterin der Führungskräftebetreuung der RWE AG sowie in verschiedenen Funktionen für die WestLB tätig.

innogy SE
Die innogy SE ist eine börsennotierte Tochtergesellschaft des deutschen Energieversorgers RWE AG, die am 1. April 2016 im Rahmen einer beispielhaften Konzernaufspaltung an den Start ging. Während bei der Muttergesellschaft die Energieerzeugung in konventionellen, fossilen Kohleund Gaskraftwerken verblieb, konzentriert sich innogy auf die drei Bereiche erneuerbare Energien, Netze und Vertrieb. innogy beschäftigt ca. 40.000 Mitarbeiter und ist überwiegend in Europa aktiv, mit Schwerpunkten in Deutschland, den Niederlanden, Großbritannien und Osteuropa.

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