Obwohl erhebliche Anstrengungen unternommen wurden, um weibliche Führungskräfte zu fördern, zu halten und zu pushen, fallen Frauen immer noch zurück.

Die Herausforderung, den Frauenanteil in den Führungsetagen zu erhöhen, konzentriert sich tendenziell entweder auf wahrgenommene individuelle Kompetenzlücken oder auf systemische Knackpunkte wie die "leaky pipeline". Das ist eine Metapher für den anhaltenden Verlust von Frauen in einigen Berufen, die auf der Karriereleiter aufsteigen.

Dieser Fokus ist kurzsichtig. Der weibliche Karrierezyklus unterscheidet sich von dem der Männer. Die Bewältigung dieser Herausforderung erfordert daher einen transformativen, nuancierten und facettenreichen Ansatz.

Kurvenreiche Wege

"Die Karriereentwicklung von Männern ist tendenziell linearer und von Frauen eher kurvenreicher. Mit zunehmender beruflicher Entwicklung wird ihr Berufsleben immer anspruchsvoller und ihr Privatleben immer komplizierter", erklären Sapna Welsh und Caroline Kersten, Partner bei Leverage HR und Autoren von Worldly Women - The New Leadership Profile: Wie man mit Exzellenz ins Ausland auswandert.

Sogar Indra Nooyi, die als CEO von Pepsi Co. zurücktrat, sagte 2018: "Als Frauen wird uns gesagt, dass wir alles können, aber es gibt nur 24 Stunden am Tag und man muss Kompromisse eingehen.... man kann nicht alles haben."

Die frühe Berufswahl der Frauen hat einen großen Einfluss auf ihre zukünftige berufliche Entwicklung.

Ein „Kellogg Insight“, das von Sally Blount, Dekanin der Kellogg School of Management an der Northwestern University und einzige Frau, die eine Top-10 Business School leitet, mitverfasst wurde, identifizierte die Jahre nach dem College als kritisch. Das ist die Zeit, in der Frauen eine starke Karriere vollziehen können, die große Chancen und finanzielle Belohnungen in ihren 40er, 50er und darüber hinaus eröffnet.

Die Einstiegsphase, die Blount als einen von drei Dreh- und Angelpunkten für die Karriere von Frauen betrachtet, ist eine wichtige Phase, die Unternehmen angehen müssen, um potenzialstarke Frauen für eine frühe Karriere zu gewinnen und zu fördern.

Die Kosten für einen "schwachen Start" sind für Frauen überproportional höher als für Männer, so dass weniger Zeit und Gelegenheit bleibt, einen langsamen Start auszugleichen.

Frühzeitig investieren

"Unternehmen sollten in frühe Karrierefrauen investieren, weil diese Spitzenkräfte die nächste Generation von weiblichen Führungskräften sind", argumentiert Sarah Liu, Gründerin von The Dream Collective, einer Trainingsplattform für weibliche Führungskräfte im asiatisch-pazifischen Raum.

Investitionen in Talente sind unerlässlich, um die Geschlechterparität am Arbeitsplatz zu verändern, glaubt Liu. Es ist eine Position, die durch ein wachsendes Forschungsvolumen unterstrichen wird, wie z.B. eine Korn Ferry-Studie im Jahr 2017, die von der Rockefeller Foundation im Rahmen ihrer Initiative 100×25 in Auftrag gegeben wurde, die darauf abzielt, dass weibliche CEOs bis 2025 100 der Fortune 500 führen.

Demnach müssen vielversprechende Frauen in der Einstiegsphase ihrer Karriere von Anfang an gefördert werden. In diesem Fall benötigen sie Hilfe, um ihre Fähigkeiten und ihr Wissen an mehreren Fronten wie Personalmanagement, Kerngeschäftsfunktionen und -prozessen sowie Strategie und zukünftiges Wachstum zu erweitern und zu vertiefen.

Untätigkeit ist keine Option. Unternehmen können es sich nicht leisten, talentierte Frauen in ihrem ersten Jahrzehnt zu verlieren.

Als Absolventin des High-Potential-Entwicklungsprogramms von GE ist Michelle Wu - Chief Information Officer & Vice President bei GE Power Services für den Nahen Osten, Afrika, Südasien, den asiatisch-pazifischen Raum und China - ein Beweis für die Vorteile eines solchen Programms.

Wu sagt: "Ich habe das Leadership Programme von GE durchlaufen, und selbst während dieser Zeit habe ich bemerkt, dass wir Frauen, die das mittlere Management zwischen fünf und sieben Jahren erreichen, im Unternehmen verlieren. Das ist die Zeit, in der sich die Menschen fragen, ob dies der Karriereweg ist, auf dem sie bleiben wollen. Was mich selbst am Ball bleiben ließ, war mein Mentor. Er war Ex-GE und diente als konstante Basis, um mir zu helfen, meine Schwierigkeiten zu überwinden."

Dieser Artikel ist aus einem Teil von Natasha D'Souza in der neuesten Ausgabe der Ausgabe "Women, Diversity and the Path to Greater Inclusion" des Odgers Berndtson Globalmagazins OBSERVE übernommen worden.

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