Die Deutsche Börse bekommt einen neuen Chef – einen Neuling, der sich erst im Unternehmen zurechtfinden muss. Wie wird daraus eine Erfolgsgeschichte? In erster Linie braucht es Ruhe und Verständnis von allen Beteiligten.

Seit 2009 führt Theodor Weimer die Hypo-Vereinsbank – und damit eine Tochtergesellschaft einer ausländischen Großbank, der Unicredit aus Italien. Nun ist der 57-Jährige auserkoren worden, den Dax-Konzern Deutsche Börse als Vorstandsvorsitzender ab dem Jahreswechsel zu leiten. Ein beachtlicher Karrieresprung.

Als Neueinsteiger in einem Unternehmen gleich an die Spitze zu rücken, birgt so manche Risiken. Ein Neuling wie Weimer kann die inneren Netzwerke bei der Börse, die Zirkel des Unternehmens kaum kennen, ebenso wenig die heimlich Mächtigen, die sich nicht automatisch an der Organisationsstruktur ablesen lassen. Erschwerend kommt für Weimer hinzu: Noch-Amtsinhaber Carsten Kengeter hat durch die Ermittlungen wegen Insiderhandelsverdacht für viel Unruhe und Unsicherheit im Konzern gesorgt.

Weimers erste Aufgabe sollte es deshalb erst mal sein, sich in Ruhe ein Bild von der inneren Lage des Konzerns zu machen – und sich nicht von der allgemeinen Erwartungshaltung anstecken zu lassen, schnell Ergebnisse zu liefern. Die wichtigste Tugend, die am Anfang gefragt ist, heißt: zuhören. Diese Kompetenz wird fälschlicherweise von so manchem als Schwäche und Zaudern disqualifiziert. Tatsächlich ist sie unabdingbar, um in einem komplexen Umfeld mit über 5.100 Mitarbeitern und mehreren Gesellschaften weltweit nicht voreilig Schlüsse zu ziehen.

Weimers wichtigste Ansprechpartner sind die anderen Vorstandskollegen, die Mitglieder des Aufsichtsrats und die Investoren. Bei Letzteren sollte der neue Börsen-Chef alle Anteilseigner miteinbeziehen. Selbst Investoren, die auf dem Papier eher unbedeutend erscheinen, sollte er Gehör verschaffen.

Neueinsteiger, auch wenn sie auf Toplevel arbeiten, dürfen gerne frank und frei zugegeben, dass sie nicht alles wissen und dass auch sie vor Fehlern nicht gefeit sind. Dadurch fühlen sich die Zuhörer und Kollegen auf Augenhöhe mit dem Vorstandschef. Dieser bekommt sein Gehalt schließlich nicht dafür, weil von ihm Wunder erwartet werden. Die Arroganz des (vermeintlichen) Besserwissens war schon oft das Ende hochgelobter Führungskräfte.

Klarer Schnitt

Ein neuer Vorstandschef, der von außen geholt wird, sollte zudem einen klaren Schnitt machen können. Die Erfahrungen aus der Zeit bei der Hypo-Vereinsbank wird Weimer nur wenig auf die Deutsche Börse übertragen können – zu unterschiedlich sind die Unternehmen. Ein Verständnis für die Kultur des neuen Auftraggebers zu entwickeln, sollte deshalb Priorität haben.

Eine Erfolgsgeschichte wird Weimers Vorstandszeit bei der Deutschen Börse aber nur, wenn das Unternehmen mitzieht. Insbesondere die anderen Vorstandsmitglieder sowie der Aufsichtsratsvorsitzende sind hierbei gefragt. Speziell der Chef des Kontrollgremiums muss die Erwartungen des Unternehmens an den neuen CEO eindeutig und transparent kommunizieren. Der Aufsichtsratschef eignet sich auch gut für die Rolle des Sparringspartners, der auf Augenhöhe mit dem CEO Klartext redet, Feedback gibt und ihn frühzeitig auf eventuelle Minenfelder hinweist. Nichts ist verheerender als ein Klima, in dem enttäuschte Erwartungen nicht mitgeteilt werden – und der Chef nicht darauf reagieren kann.

Wenn ein neuer Topmanager nicht möglichst reibungslos in das Unternehmen integriert wird, drohen einige Gefahren. Das Risiko einer „Fehlbesetzung“ ist nicht zu unterschätzen. Der Reputationsschaden, die verlorene Zeit, die Unruhe im Unternehmen, eine steigende Erwartungshaltung an den dann zu suchenden Nachfolger und die Angst, erneut eine falsche Entscheidung zu treffen – alles das kann sich zu einer veritablen Unternehmenskrise auswachsen.

Nichts, was die Deutsche Börse aktuell gebrauchen kann. Es ist zu hoffen, dass Weimer in den ersten Monaten seiner Amtszeit Ruhe bewahren und von seinem Umfeld ein derart professionelles „Onboarding“ erfahren wird, dass seine Integration gelingt.

Link zum Handelsblatt Expertenrat 

Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

Insights

Insight

Was Manager von Jogi Löw lernen können

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 14. Juni 2018

Insight

Junge Manager-Generation pfeift auf hohe Gehälter

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 17. Mai 2018

Insight

Was Sie für die "Operation Chefsessel" brauchen

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 03. Mai 2018