Thyssen-Krupp schweißt sein Stahlgeschäft mit dem des Tata-Konzerns zusammen. Ein Selbstläufer wird das nicht. Über 80 Prozent aller Fusionen scheitern. Was beide Seiten beachten müssen, damit die Partnerschaft funktioniert.

Es gibt harte Wahrheiten, die Unternehmenslenker aussprechen und aus denen sie Konsequenzen ziehen müssen. Thyssen-Krupp -Vorstandschef Heinrich Hiesinger servierte erst jüngst eine Kostprobe davon. Sein Mischkonzern leidet ausgerechnet unter dem, was ihn stark und groß gemacht hat: dem Stahlgeschäft. Die Branche ächzt bekanntermaßen seit Jahren unter massiven Überkapazitäten und muss konsolidiert werden. Die hochwertigen Stähle des Dax-Konzerns bilden da keine Ausnahme.

Der einstige Siemens-Manager und damit mischkonzerngestählte Mann Hiesinger wusste bereits seit langem, dass Thyssen-Krupps Stahlsparte nur eine einzige Überlebenschance bleibt: Sie muss sich mit einem Konkurrenten verbünden. Die einzige Frage war, mit wem und unter welchen Bedingungen.

Fusionen und Übernahmen (M&A) muten auf den ersten Blick verlockend an, schließlich errechnen M&A-Experten im Vorwege hübsche Skaleneffekte. Übergreifende Verantwortliche wie Hiesinger haben aber auch die weichen Faktoren zu berücksichtigen. Sie wissen: Kommt es zu einem „Clash of Cultures“, werden die unterschiedlichen Firmenkulturen also nicht feinfühlig miteinander verwoben, erweisen sich die Kostenersparnisse und Skaleneffekte als Fata Morgana.

Erschreckende 80 Prozent aller Fusionen scheitern, wie mehrere Studien ergeben haben. Der entscheidende Grund liegt in der mangelnden Kohäsion an der Unternehmensspitze und im mittleren Management. Hiesinger und sein Counterpart, der Chairman von Tata Steel , Natarajan Chandrasekaran, wissen um die Brisanz dieser Fakten. Der Inder spricht davon, dass die Unternehmen „ähnliche kulturelle Werte teilen“. Der Deutsche teilt mit: „Wir haben mit Tata einen Partner gefunden, der strategisch und kulturell sehr gut zu uns passt.“

Tatsächlich prallen bei dem 50/50-Joint-Venture zwei unterschiedliche Managementkulturen aufeinander: Das deutsche Konsenskapitalimus-Modell und das angelsächsische Modell mit seinem Shareholder-Value-Ansatz. Letzterer Managementstil gibt dem Kapitalmarkt und den Investoren großen Einfluss, die Führungskultur baut auf die Verantwortung des Einzelnen. Der in Kontinentaleuropa herrschende Stakeholder-Ansatz betont dagegen die große Bedeutung der Mitarbeiter, die Mitbestimmung, aber auch die Banken als wichtige Quelle der Unternehmensfinanzierung. Die deutsche Führungskultur zeichnet sich durch eine hohe Leistungsorientierung aus bei gleichzeitiger Fehlervermeidung – was häufig zu Lasten von Innovation und Experimentierfreude geht.

Schaffung einer eigenen Identität

Hiesingers Stahl-Manager auf der einen und die Tata-Führungskräfte auf der anderen Seite müssen des Erfolgs wegen schnell die Fusion umsetzen, denn Verzögerungen lähmen das Handeln ungemein. Dabei dürfen auch kleine Fehler passieren, Hauptsache die handelnden Personen senden die Botschaft an die Belegschaften: Zwischen uns passt kein Blatt, wir haben eine klare Strategie und setzen diese so schnell wie möglich um. Zugleich müssen die in den Topetagen getroffenen Entscheidungen transparent und ehrlich kommuniziert werden, insbesondere das neue Personaltableau muss für jeden nachvollziehbar sein.

Um die „Lähmschicht“ im mittleren Management aufzulösen und ein „Wir-Gefühl“ zu erzeugen, ist die Schaffung einer eigenen Identität des Joint Ventures erforderlich. Durchsetzungsstärke und konsequentes Handeln sind hierbei der Schlüssel zum Erfolg. Das bedeutet konkret: Mitarbeiter, die den Weg nicht mitgehen wollen, müssen ausgetauscht werden – unabhängig davon, ob sie sich Meriten erworben haben oder nicht.

Apropos Mitarbeiter: Dass 2.000 Stellen bei Thyssen-Krupp der Fusion zum Opfer fallen sollen, ist bitter. Allerdings hat Heinrich Hiesinger Recht, wenn er darauf verweist, dass er Verantwortung für den ganzen Konzern trägt. Alle Mitarbeiter werden nun mit Argusaugen auf ihn schauen, ob er die Fusion zum Erfolg führt.

Link zum Handelsblatt Expertenrat 

Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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