Nicht nur Worte, sondern Taten sprechen lassen: Mehr Diversität im Jahr 2020 und darüber hinaus

23 Jul 2020

Nicht nur Worte, sondern Taten sprechen lassen: Mehr Diversität im Jahr 2020 und darüber hinaus

Auch wenn ganz klar noch viel getan werden muss, gibt es großartige Beispiele dafür, wo Programme für Diversität und Inklusion gut funktionieren.

Laut einer Umfrage des BMO Global Asset Management waren Ende 2019 30 % oder mehr der Aufsichtsratsmitglieder aller DAX30-Unternehmen weiblich.

Den höchsten Frauenanteil verzeichneten Munich RE (45 %), Deutsche Börse (42,9 %) und Fresenius Medical Care (40 %).

Jedoch berichtete die Deutsche Welle im Januar 2020, dass die deutsche Arbeitswelt in den letzten Jahren auch aufgrund des Drucks von Aufsichtsbehörden, zwar vielfältiger geworden ist, die Daten zur Ungleichheit am Arbeitsplatz aber eher begrenzt und zu stark vereinfacht sind.

In Deutschland ist es gängige Praxis, Daten über das Geschlecht und manchmal auch die Nationalität der Mitarbeiter zu erfassen. Die meisten Arbeitgeber sammeln jedoch keine anonymisierten Daten darüber, wie sich ihre Belegschaft in Bezug auf Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung oder Weltanschauung identifiziert.

Begrenzte und zu stark vereinfachte Daten zur Diversität erschweren eine differenzierte Bewertung der intersektionellen Diskriminierung am Arbeitsplatz.

Wie denken Führungskräfte über Diversität?

Für ihren Bericht 2020 hat die Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC) Führungskräften aus einer Vielzahl von Branchen eine wichtige Frage gestellt. Haben Frauen und Angehörige von Minderheiten in Ihrer Organisation dieselben Chancen an die Führungsspitze zu gelangen, wie Männer und Zugehörige von Nicht-Minderheiten?

Mehr als 75 % der Führungskräfte in Europa stimmten entweder zu oder stimmten nachdrücklich zu, dass Frauen dieselben Chancen haben, aber nur 68 % waren der Meinung, dass dies bei Angehörigen von Minderheiten der Fall ist.

Interessanterweise gaben 15 % der Führungskräfte des C-Levels weltweit an, dass sie nicht wissen, ob ihre Organisationen Schulungen zur „unbewussten Voreingenommenheit“ durchführen.

32 % gaben an, dass ihre Organisationen keine strukturierten Initiativen für Diversität und Inklusion haben.

Bei Führungskräften in der Regierung, im Bildungswesen und im gemeinnützigen Sektor betrug dieser Anteil ganze 47 %. Dort berichteten 26 % der weltweit befragten Führungskräfte, dass Angehörige von Minderheiten in ihren Organisationen nicht dieselben Chancen haben, Positionen an der Führungsspitze zu erreichen. Im Vergleich dazu teilten nur 3 % bzw. 8 % der Führungskräfte in den Bereichen Professional Services und Technologie diese Ansicht.

Hängt diese niedrige Zahl mit den knapperen Budgets der Unternehmen im Regierungs-, Bildungs- und gemeinnützigen Sektor zusammen? Und den damit geringeren Möglichkeiten, in Programme für Diversität und Inklusion zu investieren?

Aber Diversität – über die reine Geschlechtervielfalt hinaus – zu einer Priorität zu machen und Schritte zur Entwicklung einer integrativeren Unternehmenskultur zu unternehmen, muss nicht unbedingt kostspielig sein. Man muss ihr einfach höchste Priorität einräumen.

Förderung der Diversität über den Einstellungsprozess hinaus

„Es reicht nicht aus, Diversität bei der Einstellung von Talenten zu berücksichtigen. Unterstützungsstrukturen und Initiativen für Diversität und Inklusion müssen vorhanden sein, um diese Talente zu halten und ihre Förderung zu unterstützen“, erklärt Dagmar-Elena Markworth, Partnerin der Practice Financial Services bei Odgers Berndtson Deutschland.

Unternehmen, die diese Herausforderung direkt angehen, setzen eine Vielzahl von Initiativen für Diversität und Inklusion um. Anonymisierte Lebensläufe im Einstellungsverfahren und in der Nachfolgeplanung sind ein Beispiel für Initiativen, mit denen Talente mit unterrepräsentierten Hintergründen geworben, gehalten und gefördert werden.

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft EY strich zur Überwindung von Voreingenommenheiten in ihrem Einstellungsprozess die Kriterien für akademische und berufliche Erfahrung aus ihrem Bewerbungsformular.

Weitere Beispiele sind Peer-Mentoring-Netzwerke und Schulungsprogramme für Führungskräfte und Vorstände. Darüber hinaus kann die Leistung eines Unternehmens in den Bereichen Diversität und Inklusion mit Daten aus der Personalanalyse und Bewertungen der Arbeitsplatzkultur beurteilt und nachverfolgt werden.

Es hat sich gezeigt, dass insbesondere Peer-Mentoring-Programme einen positiven Einfluss auf die Diversität haben.

Untersuchungen der Cornell-Universität ergaben, dass Mentoring-Programme die Minderheitenvertretung auf Führungsebene um 9 % auf 24 % steigerten. Das war mehr als bei anderen getesteten Diversitäts-Initiativen.

Sie ergaben außerdem, dass Mentoring-Programme die Beförderungs- und Bindungsquoten von Angehörigen von Minderheiten und Frauen um 15 % bis 38 % verbesserten.

Einbeziehung von Diversität in Incentive-Strukturen

Ein Beispiel für ein multinationales Unternehmen, das Diversität und Inklusion zur obersten Priorität macht, ist Microsoft. Im Jahr 2016 machte das Unternehmen das Thema Diversität zur Priorität, indem es dies in die jährlichen Leistungsbewertungen und Bonusberechnungen der Mitarbeiter aufnahm.

In den vergangenen vier Jahren hat Microsoft laut dem Accenture Getting to Equal Research Report 2020 einen Anstieg des Anteils weiblicher Führungskräfte um insgesamt 56 % und einen Anstieg des Anteils weiblicher Führungskräfte in technischen Funktionen um 95 % verzeichnet. Ein lobenswerter Fortschritt, der zumindest teilweise darauf zurückzuführen ist, dass sich Microsoft in den letzten Jahren auf einen umfassenden kulturellen Wandel konzentriert hat.

Obwohl viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre Verfahren und Ergebnisse in Bezug auf die Diversität ihrer Belegschaft verbessert haben, ist jetzt nicht die Zeit, sich auf den kollektiven Lorbeeren auszuruhen.

Es bleibt noch viel zu tun, um integrativere Arbeitsplätze zu schaffen und Diskriminierung am Arbeitsplatz zu bekämpfen und zu verhindern.

„Die Erhebung von mehr Daten zu Diversität und Gleichstellung ist ein guter erster Schritt. Dies wird den Organisationen helfen, Probleme, die ansonsten unbemerkt bleiben würden, zu erkennen, anzugehen und nachzuverfolgen“, fügt Dung Hoang, Principal bei Odgers Berndtson Deutschland, hinzu.

Die Schaffung einer integrativeren Kultur wird wiederum dazu beitragen, dass Organisationen Spitzentalente aus Gruppen, die derzeit unterrepräsentiert sind, anziehen und halten können.

Wenn Sie Ihre Fragen zu Diversität und Inklusion sowie den Talenten und Führungsqualitäten, die den Unterschied machen, erörtern möchten, setzen Sie sich gerne mit uns in Verbindung.