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Wenn die Kinder das Familienunternehmen nicht weiterführen wollen, braucht es einen familienexternen Manager. Worauf Sie bei der Besetzung achten sollten, erklärt Marco Henry V. Neumueller
Aus Studien wissen wir, dass zwischen 2018 und 2022 in Deutschland etwa 150.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen. Kaum ein anderes Thema wird so emotional diskutiert wie die Nachfolgesituation in Familienunternehmen. Dieses Thema bietet allerlei Konfliktpotential, zumal es einen Nachfolgeautomatismus, also die Situation, dass eines oder mehrere der Kinder eine operative Führungsrolle übernehmen und damit das Familienunternehmen in der nächsten Generation führen, kaum mehr gibt.
Nachfolge ist kein Selbstläufer mehr
Hier kann auch kaum von einem Versagen in der Erziehung gesprochen werden. Sicherlich können und sollten Unternehmerfamilien eine positiv konnotierte Vorstellung in Bezug auf das eigene Unternehmen bei ihren Kindern zu verankern suchen. Am Ende ist es jedoch eine Abwägung verschiedener Alternativen. Der Einstieg ins eigene Unternehmen ist lediglich eine mögliche Option. Unternehmerfamilien sorgen meist dafür, dass die Kinder eine exzellente, internationale Ausbildung genießen dürfen. Danach steht ihnen grundsätzlich die Welt offen.
Meist fallen einem sofort verschiedene, prominente Beispiele ein, die zeigen, dass die Nachfolge innerhalb der Familie funktionieren kann: Berner, Fielmann oder Viessmann hört man dann. Doch das ist anekdotische Evidenz.
Stolperfalle familienexterne ManagerInnen
Auch wenn eine jüngste Studie zum Ergebnis kommt, dass die Bereitschaft, eine Führungsfunktion im eigenen Unternehmen zu übernehmen wieder deutlich zunimmt, muss dies differenziert betrachtet werden. Man findet heutzutage weitaus häufiger gemischte Führungsteams – bestehend aus Familienmitgliedern in operativer Führung zusammen mit familienexternen Managern und Managerinnen. Oder die Familie entscheidet sich – was nicht selten der Fall ist – für eine reine Fremdgeschäftsführung. Die Familienmitglieder beschränken sich dann auf eine reine Aufsichtsfunktion im Beirat oder Aufsichtsrat. Etwa 80% der deutschen Familienunternehmen arbeiten mit familienexternen Managern oder Managerinnen zusammen.
Bei der Auswahl von familienexternen Geschäftsführern ist ein ganz bestimmter Typus „Fremdmanager“ gefragt. Die für solche C-Level Positionen erforderliche fachliche Expertise ist eine Grundvoraussetzung. Hinzu kommt aber ein ganz wesentlicher Faktor: Die kulturelle Passung. Eine familienexterne Führungskraft muss die Fähigkeit besitzen, den Einfluss der Familie auf die Kultur und Ausrichtung des Unternehmens zu akzeptieren, dessen Werte erkennen und auch für sich selbst gelten lassen.
Nicht selten scheitern FremdmanagerInnen genau an dieser dann nicht vorhandenen kulturellen Passung. Es kommt zum Bruch mit einzelnen Familienmitgliedern oder der gesamten Unternehmerfamilie. Eine frühzeitige Trennung kostet nicht nur erheblich Geld und schadet dem Ruf des Unternehmens, sondern bringt automatisch auch unnötige Unruhe in die Belegschaft.
Familienunternehmen sind daher guten beraten, sie sich bei der Auswahl geeigneter FremdmanagerInnen in die Hände erfahrener PersonalberaterInnen zu begeben, die die DNA von Familienunternehmen kennen und deren Spezifika bei der Auswahl geeigneter Personen berücksichtigen.
