Starre Stellenprofile sind nicht mehr zeitgemäß. Nicht mehr der Kandidat muss sich ins Unternehmen einfügen, das Unternehmen muss sich dem Kandidaten anpassen.

Dass die Kandidatenauswahl in der Politik spannend verlaufen kann, hat unlängst die CDU bewiesen. Gleich drei Bewerber wetteiferten um das Spitzenamt der Partei. Diese Facette der Demokratie musste die Volkspartei mühsam lernen. Unter Helmut Kohl, aber auch lange unter Merkel gab es keine großen Diskussionen, wer Chef der Organisation ist.

In immer mehr Branchen und Firmen dagegen ist es schon länger ein Trend: Man sucht nicht mehr den passenden Kandidaten für ein „Programm“, sondern denjenigen, dessen Persönlichkeit und Kompetenzen am meisten versprechen, die künftigen Herausforderungen zu meistern.

Bis vor rund zwei Jahren galt es, anhand eines detaillierten Stellenprofils eine Hand voll Kandidaten zu finden, die möglichst genau auf das Profil passen. Das beobachtete Verhalten, die gegebenen Antworten und die vermuteten Kompetenzen wurden mit dem Profil abgeglichen, das Bauchgefühl, ob der Kandidat auch zur Kultur und zum Chef passt, addiert, und schon war die Besetzung besiegelt. Für den Topf wurde der passende Deckel gesucht.

Recruiting – zukunftsorientiert gedacht

Diese starre Vorgehensweise verspricht in der heutigen dynamischen Welt immer seltener Erfolg, weil die vermeintlich richtigen Fähigkeiten für das heutige Geschäft sehr schnell die falschen für das Geschäft von morgen und übermorgen sein können.

Wie sieht also die moderne Besetzung von Führungspositionen im Idealfall aus?

Nur das Unternehmen kann wissen, welche persönlichen Eigenschaften die zu suchende Person mitbringen muss, um den sicheren und steten Wandel des unternehmerischen Umfelds mitgestalten zu können. Klar ist: Stark an Bedeutung verlieren spezifische Expertisen, mit deren Hilfe der Aspirant für den neuen Job in der Vergangenheit eine erfolgreiche Bilanz hingelegt hat. Klar ist auch: Gesucht werden Menschen mit Schlüsselfähigkeiten für die Zukunft, insbesondere um sogenannte agile Ökosysteme erfolgreich zu implementieren und in ihnen erfolgreich zu wirken. Dazu gehören: Emotionale Intelligenz, Kreativität, Logik, technologische Kenntnisse und Urteilsvermögen. Es sei am Rande erwähnt, dass das nicht zufällig die Fähigkeiten sind, die uns noch länger einen Vorteil vor der künstlichen Intelligenz verschaffen - zumindest für einen absehbaren Zeitraum.

Wie sehr künstliche Intelligenz und die Digitalisierung allgemein die Jobvielfalt verändern werden, zeigen schon jetzt ernstzunehmende Szenarien. Eine aktuelle Studie des US-Konzerns Dell ergab: 85 Prozent aller Jobs in 2030 gibt es heute noch nicht.

Das mag man für übertrieben halten oder auch nicht - Fakt ist, dass neue Berufsbilder plötzlich aus dem Boden sprießen, für die man vorher noch keine Vorstellungskraft hatte. Wer in den 90er-Jahren des vorherigen Jahrhunderts schon den Social Media-Manager und den AdWords-Spezialisten hätte kommen sehen, der könnte sich heute als Prophet feiern lassen.

Wie sehr aber schon heute digitale Fähigkeiten relevant sind, zeigen Ergebnisse aus unserem aktuellen Manager-Barometer. Demnach besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen den Indikatoren für den Unternehmenserfolg und dem Digitalisierungsgrad der Unternehmen. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass Befragte aus Unternehmen mit höherem Digitalisierungsgrad von einem deutlich höheren Ausmaß entwickelter und umgesetzter Innovationen berichten und dass sie eine höhere Disruptionsfähigkeit in ihren Unternehmen wahrnehmen.

Unternehmen müssen in Zukunft somit immer stärker die richtigen Fähigkeiten „einkaufen“, auch wenn sie diese gerade gar nicht in ihr Organigramm passen. Für den richtigen Deckel muss notfalls der Topf umgeschmiedet, sprich die Organisation angepasst werden. Nicht mehr der Kandidat fügt sich in das Unternehmen ein, das Unternehmen muss sich um den Kandidaten schmiegen. Das erfordert eine entsprechende Unternehmenskultur und eine hochflexible Organisation und vor allem ein vollständiges Umdenken in der Führung.

Inhaber des Handelsblatt Digitalpasses können die Kolumne auch hier lesen:
https://www.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/expertenrat/hansen/expertenrat-klaus-hansen-modernes-recruiting-wenn-fuer-den-deckel-der-topf-gesucht-wird/23751446.html

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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