Die digitale Transformation mit all ihren Facetten fordert die Unternehmen heraus. Sie befinden sich in einer Orientierungsphase, in der sie einen Chief Digital Officer als Lotsen an Bord holen wollen. Dieser muss oft Visionär, Tech-Experte, Kundenversteher und kreativer Zerstörer in einem sein.

Von Ina Lockhart

„Ich hatte das Gefühl, ich könnte in diesem Konzern einen großen Impact haben.“ Mit diesen Worten begründete Chief Digital Officer (CDO) Johann Jungwirth seinen Wechsel von Apple zu Volkswagen Ende 2015. Bereits nach einer halben Stunde Gespräch mit Konzernchef Matthias Müller sei er sich sicher gewesen, dass der Posten des CDOs genau die richtige Stelle für ihn sei.

Um den richtigen CDO zu gewinnen, bedarf es mehr als nur eines hohen Gehalts. Viel stärker motiviert die umworbenen Kandidaten die Aussicht, etwas im Unternehmen zu verändern. „Impact zu haben“, wie es Jungwirth, der gern „JJ“ genannt wird, ausdrückt. Doch damit bei den Wunschkandidaten dieses Gefühl überhaupt aufkommen kann, sollten die Unternehmen erst einmal ihre Hausaufgaben erledigen, bevor sie auf Kandidatensuche gehen. Das ist jedoch keine Liste, die schnell abzuhaken ist, wie beispielsweise die Berater von PwC Strategy& betonen. Nicht nur die Verankerung des Digitalthemas auf oberster Chefebene ist notwendig, sondern auch die Entwicklung einer Strategie für die digitale Transformation. Sie bildet die Grundlage für eine Roadmap, die man als mehrjährigen Umsetzungsplan für die digitale Reise in die Zukunft bezeichnen könnte. Schließlich müssen sich die Entscheider im Unternehmen Gedanken machen, welche Verantwortlichkeiten und Aufgaben ihr künftiger CDO haben soll und wie er diese gerade im Zusammenspiel mit den anderen CXOs ausfüllen soll.

Gerade der letztgenannte Punkt birgt Konfliktpotenzial und ist zentral für den Erfolg eines CDOs. Denn er definiert auch, was Markus Trost, Partner bei Odgers Berndtson und Experte für Transformationsprozesse durch die Digitalisierung und Industrie 4.0, als „Durchgriffsmöglichkeiten“ bezeichnet. „Das bedeutet: Zugriff auf jedes Produkt zu haben“, erläutert seine Kollegin Kristin van der Sande, ebenfalls Partner und in den Industry Practices Consumer Goods und Technology aktiv. „Wenn einzelne Bereiche ausgegrenzt werden, kann der CDO nicht so wirken, wie es sinnvoll wäre. Er muss mit der notwendigen Macht ausgestattet werden, damit er Ergebnisse liefern kann“, so van der Sande.

So wie Volkswagens „JJ“ mit seinem Team, das sich primär damit beschäftigt, wie Kunden das Produkt erleben. „Jungwirth und seine Kollegen greifen in das Design der Autos ein“, sagt Trost. Jungwirth, der direkt an Vorstandschef Müller berichtet, aber nicht im Konzernvorstand sitzt, hat eine neue Art der Markenbindung im Kopf. Jeder Kunde von VW soll künftig über ein digitales Profil verfügen, das die persönlichen Einstellungen wie Sitzposition, Musik und Innentemperatur abspeichert und diese anwendet, wenn der Kunde – egal wo auf der Welt – in ein Auto von VW steigt.

Im Rahmen von CDO-Suchen kommt es immer wieder vor, dass Unternehmen erst durch die Beschäftigung mit den Kandidaten und deren Kompetenzen Klarheit darüber gewinnen, welche Verantwortung der Gesuchte im Unternehmen übernehmen soll. „Die Unternehmen tun sich oft schwer zu formulieren, wen und was sie genau brauchen“, bestätigt Beraterin van der Sande. „Und auch damit, welches Budget sie für ihre digitale Transformation ansetzen sollen.“

Eine Blaupause für ein CDO-Profil gebe es nicht, aber drei grundsätzliche Ausprägungen, erklärt Markus Trost. „Sieht ein Unternehmen die digitale Transformation lediglich als ein konkretes Projekt, würde ich von einem ‚Projekt- CDO‘ sprechen“, so Trost. „Er ist für das Projektmanagement verantwortlich, verfügt über eine hohe IT-Kompetenz, hat jedoch keine Führungsfunktion inne.“ Übernehme ein CDO die Verantwortung für einen Vertriebskanal, etwa als Leiter Vertrieb für das digitale Geschäft, wäre das die nächste Stufe. „Ist ein Unternehmen entschlossen, alles nach digitalen Kriterien zu überprüfen, braucht es die ‚Maximalversion‘ eines CDOs, der im Vorstand sitzt oder zumindest direkt an diesen berichtet und die Weiterentwicklung der Organisation entsprechend vorantreibt.“

Nach Trosts Beobachtung ist diese CDO-Maximalversion in der Praxis aber eher noch selten. Zu dieser strategischen und personellen Entscheidung gehöre doch etwas Mut, wie van der Sande feststellt. Vor allem dann, wenn man den Verantwortlichen von außen einkaufe. „Viele Unternehmen, die sich mutig gezeigt haben, haben aus ihren eigenen Reihen einen Kandidaten nach oben in die Position gehoben“, sagt sie. Das Risiko sei so überschaubarer, außerdem lasse sich die Veränderung weniger offensiv kommunizieren.

Generell gilt jedoch die Regel: Je wichtiger und radikaler die digitale Transformation für die Strategie eines Unternehmens ist, desto höher sollte die Position des CDOs in der Führungshierarchie eines Unternehmens verankert sein. Oder mit anderen Worten: Wenn Firmen die neuen digitalen Technologien nicht nur zum Kostensenken und für einen verbesserten Kundenservice nutzen wollen, sondern damit ihr Geschäftsmodell radikal verändern möchten, sollte das „C“ in CDO ernst genommen werden und der Digitalverantwortliche im Vorstand sitzen.

 

Kristin van der Sande
ist Partner bei Odgers Berndtson und in den Industry Practices Consumer Goods und Technology aktiv.

 

 

Markus Trost
ist Partner bei Odgers Berndtson und Experte für Transformationsprozesse durch die Digitalisierung und Industrie 4.0.

Chief Digital Officer gesucht ?

Die Berater von Odgers Berndtson sehen folgendes Anforderungsprofil:
Bei der Position des CDOs handelt es sich um eine komplexe, mehrdimensionale Position, sodass stark ausgeprägtes strategisches Denken wichtig ist.
Gleichzeitig muss ein CDO ein Visionär sein. Er muss einschätzen können, welche Trends und technologischen Entwicklungen in der digitalen Welt für das Unternehmen relevant sind und welchen Nutzen sie generieren können.
Sein Auftrag besteht darin, das bisherige Geschäftsmodell zu hinterfragen und neue digitale Erlösmodelle zu erschließen. Diese Tätigkeit erfordert viel Fingerspitzengefühl und eine gute Vertrauensbasis im Umgang mit den anderen Entscheidungsträgern.
Zudem muss ein CDO äußerst flexibel sein, denn er arbeitet mit allen Geschäftsbereichen im Unternehmen zusammen – von der Produktentwicklung über Vertrieb und Marketing bis hin zur IT.

Kristin van der Sande

Kristin van der Sande has been working for Odgers Berndtson since 2012 in the Industry Practices Consumer Products & Services as well as Business Services & Technology. Kristin places at top level...

Markus Trost

Based in Frankfurt, Markus handles senior positions with his managerial background in marketing, sales, operations and digital commerce and special attention to big data and smart industry experts....

Insights

Insight

Was Manager von Jogi Löw lernen können

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 14. Juni 2018

Insight

Junge Manager-Generation pfeift auf hohe Gehälter

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 17. Mai 2018

Insight

Was Sie für die "Operation Chefsessel" brauchen

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 03. Mai 2018