Let's do the Time Warp – die Entwicklung der „Commercial“ Führungsrolle in der Life Sciences Industrie

22 Sep 2020

Let's do the Time Warp – die Entwicklung der „Commercial“ Führungsrolle in der Life Sciences Industrie

COVID-19 hat den Wandel in der Life Sciences Industrie extrem beschleunigt. Erfolgreiche Führungskräfte brauchen daher ganz besondere Eigenschaften.

Der Life Sciences Sektor steht vor seiner größten Herausforderung und wichtigsten Chance der jüngeren Geschichte. Die Krise hat den seit langem anstehenden Wandel beschleunigt und treibt die Planungen mit bisher nicht gekannter Geschwindigkeit voran.

Die Führung im Bereich Marketing und Vertrieb, die Fähigkeiten, die Prozesse und die Systeme mussten mit Beginn der Pandemie plötzlich neu beurteilt werden. Einige Monate später stehen die Branchenführer immer noch unter starkem Druck. Die Krise deckt auf, wer gut durch diese Phase der Disruption navigiert und wer mit der Steuerung der notwendigen Transformation eher zu kämpfen hat.

Weniger reale Kontakte, mehr virtuelle Interaktion

Das Entfallen persönlicher Kontakte mit Kunden und anderen Stakeholdern ist eine fundamentale Veränderung mit zahlreichen, weitreichenden Folgen.

Unternehmen im Life Sciences Sektor mussten über Nacht neue Customer-Experience-Strategien ausarbeiten. Das bedeutete auch, ihre Investitionen angesichts schwindender klassischer Absatzmöglichkeiten, wie Medizinkongresse, schnell umzuleiten.

„Die Herausforderung besteht darin, außergewöhnliche Kundenbindung mit dem richtigen Content und über die effektivsten Kanäle zu erreichen“, bemerkt Hubert Lindenblatt, Partner in der Life Sciences Practice bei Odgers Berndtson Deutschland. Die direkte, elektronische Kommunikation zwischen Vertrieb und Arzt sowie der Einsatz von CRM-Systemen hat deutlich zugenommen.

Eine Studie von McKinsey stellt weiter fest, dass „andere Inhalte und Wertbeiträge während und nach der Erholung gebraucht werden, die über die Interaktionskanäle und die Rolle der Technologie hinausgehen müssen. Deshalb sind sorgfältige Überlegungen notwendig, wie die Bedürfnisse von Patienten, Ärzten und Institutionen auf dem Weg in die Recovery-Phase am besten erfüllt werden können.“

Beschleunigung der digitalen Transformation

Natürlich hatte die Branche bereits begonnen, sich zu verändern. Das gilt insbesondere für die digitale Transformation. Auf mehrere Jahre angelegte Planungen müssen jetzt jedoch in Monaten oder sogar Wochen umgesetzt werden.

Wie Colin Sims, Executive Vice President - Strategy bei Kyowa Kirin International, in unserem Magazin Observe erklärte, entspricht die Geschwindigkeit des Wandels, insbesondere in der Pharmaindustrie, einem auf 15 Jahre angelegten Projekt, dessen Laufzeit auf wenige Monate verkürzt wurde. Das ist dramatisch für eine Branche, die seiner Meinung nach bei der Einführung von Technologien in ihren Arbeitsalltag erheblich hinter anderen Sektoren zurücklag.

Die neue Welt hält aber noch andere Herausforderungen bereit. Die Betrachtung der Bedürfnisse der Kunden darf nicht auf das Produkt beschränkt bleiben. Die breitere Aufklärung rund um therapeutische Bereiche und Möglichkeiten für den wissenschaftlichen Austausch sowie zur Zusammenarbeit mit Peers sind jetzt ein Muss.

Silvia Eggenweiler, Partnerin in der Life Sciences Pratice bei Odgers Berndtson Deutschland, zitiert die jüngste Reuters/Omnipresence-Studie. „Die Gewinner schaffen eine Kultur, die das Kundenerlebnis verbessert. Mit den daraus resultierenden Änderungen des Planungsprozesses, der Ressourcenzuweisung, der Umsetzung von Omnichannel-Strategien und dem Abbau von Silos, entsteht ein Wettbewerbsvorteil, der letztendlich zu einer einheitlicheren, agilen und digitalen Strategie führt.“

Was geschieht mit den Führungskräften in dieser neuen virtualisierten, disruptiven Umgebung? Wer wird erfolgreich sein?

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich verändert

Der Wandel gehört jetzt zu den täglichen Herausforderungen der Führungskräfte im Vertrieb und Marketing von Life Sciences Unternehmen. Aber haben sie die notwendigen Kompetenzen und das richtige Mindset dafür?

Die Führungskräfte sind mit neuen Agenden, neuen Prioritäten und neuen Anforderungen vor dem Hintergrund virtueller oder zumindest semi-virtueller Arbeitsweisen konfrontiert.

So müssen sie beispielsweise häufiger als Coach und Trainer agieren oder zumindest ein gutes Vorbild für die Umsetzung neuer Arbeitsweisen sein. Wie ein vor Kurzem erschienener Bericht von EY unterstreicht, ist „eine der Herausforderungen bei der Umstellung auf ein digitales Modell die Schulung der Vertriebsmitarbeiter in der Anwendung der Technologie. Sie müssen jedoch unabhängig davon weiterhin mit ihrer Zielgruppe, den Ärzten, individuell kommunizieren können.“

Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter mehr denn je stärken und dennoch empfänglich für den durch Lockdowns verursachten Stress bleiben, denn diese Arbeitsweise ist die mittelfristige Realität. Senior Leaders in Marketing und Vertrieb müssen sicherlich auch technologieaffin und in der Lage sein, diese Technologie auf die Bedürfnisse und Erfahrungen ihrer Kunden zu übertragen.

Die Beförderung eines „guten Vertriebsmitarbeiters“ in eine Führungsposition nur, weil er ein guter Vertriebsmitarbeiter ist, ist zweifellos Schnee von gestern.

Denken Sie anders über das Mindset

Unsere Befragung von fast 2.000 Vorstandsmitgliedern, Executives und Senior Managern aus allen wichtigen Märkten, die wir gemeinsam mit Harvard Business Review Analytic Services durchgeführt haben, unterstrich die Notwendigkeit, die Denkweise in Bezug auf Einstellungen zu ändern. Unsere Schlussfolgerungen sind für den Übergang von der Covid-Krise in die Zeit danach besonders relevant.

Wir haben festgestellt, dass es einen bestimmten „Typus Führungskraft“ gibt, der sich angesichts der Art der uns täglich begleitenden Disruptionen besonders empfiehlt.

Der Schlüssel dazu ist das Leadership Mindset, das den optimistischen Leader von einem weniger zuversichtlichen unterscheidet.

Dieses Mindset ist agil und passt sich beim Übergang von einer Krise zur Neuausrichtung der Strategien und der anschließenden Führung durch die Transformation an:

  • In der Krise: motiviert, entschlossen, mutig und schnell in der Entscheidungsfindung
  • Bei der Neuausrichtung der Strategie: visionär, neugierig, investigativ, integrativer Problemlöser
  • Beim Management des organisatorischen Wandels: revolutionär, wertschöpfend, unternehmerisch, risikofreudig

„Die besten Führungskräfte haben alle diese Eigenschaften; am wichtigsten ist jedoch, dass sie diese zur richtigen Zeit nutzen und den richtigen Einfluss auf das richtige Publikum ausüben,“ folgert Veronika Ulbort, Leiterin der Life Sciences Practice und Partnerin bei Odgers Berndtson Deutschland. „Unsere Assessment-Methode „LeaderFit findet heraus, ob Ihre nächste Neueinstellung oder Beförderung dem gerecht wird und zu transformativer Führung in der Lage ist.“

Die neue Landschaft hat in der Tat große Fragen aufgeworfen, welche Art von Führungskräften in Marketing und Vertrieb von Life Sciences Unternehmen jetzt gebraucht werden. Wenn Sie Ihre Fragen zu Talenten und Leadership im Hinblick auf das Coronavirus erörtern wollen, setzen Sie sich mit uns in Verbindung.