Gute Chefs müssen heute nicht nur visionär und entscheidungsfreudig sein, sondern auch digital, empathisch und feedbackorientiert - so wünscht es sich vor allem die neue Generation von Managern. Gestandene Manager reagieren auf solche Forderungen eher genervt. Wer von beiden hat Recht?

Eine Übernahme in der Medizintechnik-Industrie, ein niederländisches Unternehmen kauft einen deutschen Konkurrenten. Es wird Zeit, dass die Führungskräfte der deutschen Firma ihren neuen Chef kennenlernen - eigentlich Business as usual. Mit einer einzigen Frage aber sorgt der Neuankömmling an diesem Mai-Morgen im vergangenen Jahr für verdutzte Gesichter. „Was muss ICH tun, damit SIE erfolgreich sind?“, bekamen die Mitarbeiter in den Einzelgesprächen zu hören.

Klingt zunächst banal und kennzeichnet zugleich ein fundamental modernes Führungsverständnis - weil es die Hierarchie praktisch auf den Kopf stellt. Der eigentliche Chef mutiert zum Dienstleister seiner Angestellten.

Viel wird heutzutage geredet über Anforderungsprofile von Managern. Die heutige Führungskraft muss nicht perfekt sein, sie muss überperfekt sein. Es versteht sich fast von selbst, dass Visionskraft und Entscheidungsfreude Grundvoraussetzung des oberen Managements sein müssen. Dazu gehört fast schon zwingend die Affinität für den Trend der Digitalisierung – aber auch Empathie und Feedbackorientiertheit, so sieht es vor allem die neue Generation von Managern. Äußere Anzeichen dieser Gruppe: Man duzt sich, lässt die Krawatte weg, trägt gerne auch mal einen Sweater statt eines Sakkos, macht regelmäßig „Socializing“. Der Chef als Therapeut.

So mancher der älteren Generation schüttelt darüber nur verständnislos den Kopf, reagiert auf diese Leutseligkeit genervt. Da haben sie 20, 25 Jahre im Berufsleben geackert, mitunter Firmen- oder Wirtschaftskrisen hautnah erlebt, Firmenchefs kommen und gehen sehen und sollen nun den Übermenschen geben. Dabei erwarten sie nüchtern, dass ihre Mitarbeiter schlichtweg das tun, wofür sie bezahlt werden.

Was ist denn nun richtig? Was ist „zeitgemäß“, was nur „Mode“?

Tatsache ist: Die Zeiten eines streng hierarchisch orientierten Führungsmodells als Garant für gute Leistungen sind ein für alle Mal vorbei. Gut so. „Chef sein“ bedeutet heute, fachlich und disziplinarisch unterstellte Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren, indem man den dafür notwendigen Rahmen schafft. Der Chef ist also „Enabler“ statt “Vorgesetzter“. Was zunächst wie plumpe Wortspielerei klingt, birgt in Wirklichkeit einen gravierenden Unterschied. Nicht die Prozesse, Produkte oder Produktionstechniken eines Unternehmens, sondern das erfolgreiche Management seines Humankapitals wird ein Unternehmen zukünftig im Wettbewerb differenzieren. Genau das hat der eingangs erwähnte Medizintechnikmanager formvollendet auf den Punkt gebracht.

Ein Schreibtisch, ein Stuhl, ein PC, zwei Gerichte in der Kantine zur Auswahl, die alljährliche Weihnachtsfeier: Das ist zu wenig, damit Mitarbeiter sich für ihren Arbeitgeber engagieren. Die heutigen Generationen wollen sich mit ihrer Firma identifizieren, sie ist Teil ihres Lebens – und nicht nur der Ort, an dem Geld verdient wird.

Es sind die weichen Faktoren, die häufig den Unterschied machen. Dazu gehört ein Gefühl des Miteinanders, die Möglichkeit, einen kurzen "Schnack" mit Kollegen auf dem Flur führen zu können, ohne missbilligend als fauler Sack angesehen zu werden, und last but not least eine Arbeitsumgebung, in der man sich wohlfühlen kann. Im Gegenzug kann der Arbeitgeber dann aber auch verlangen, dass die Mitarbeiter „performen“, sprich produktiv sind.

Wer in seinem Chef einen Therapeuten sucht, der ist fehl am Platz. Sicher, zu einer erfolgreichen Personalentwicklung gehört es, Schwächen zu minimieren und Stärken zu stärken. Ein Chef, der aber immer nur Verständnis für Misserfolge äußert, ist kein guter Chef. Und wenn dieser in der äußeren Darstellung zudem auf „hip“ macht, wird es gänzlich albern und peinlich. Der Manager aus den Niederlanden übrigens trug eine Krawatte.

 

Inhaber des Handelsblatt Digitalpasses können die Kolumne auch hier lesen:
http://www.handelsblatt.com/my/meinung/kolumnen/expertenrat/hansen/expertenrat-klaus-hansen-ihr-chef-ist-nicht-ihr-therapeut/20941418.html

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

Insights

Insight

Rudern für einen guten Zweck

Rudern für einen guten Zweck Im Rahmen ihrer Global Charity Challenge sind die Mitarbeiter von Od...

Insight

Odgers Berndtson Future Incubator gestartet

Odgers Berndtson Future Incubator gestartet Künstliche Intelligenz und Digitalisierung verändern...

Insight

Pressemitteilung 12. März 2018

Das Ende der Deutschland-AG