Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 16. April 2020

29 Apr 2020

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 16. April 2020

Die Coronakrise ist ein Charaktertest für Führungskräfte

Die meisten Manager führen aufgrund der Coronakrise ihre Teams derzeit vom Homeoffice. Remote Leadership erfordert allerdings ganz bestimmte Führungsprinzipien. Zudem lauern in diesem Modell einige Fallstricke.

Führen auf Distanz war lange verpönt in Deutschland. Stattdessen galt die Vor-Ort-Präsenz in den allermeisten Unternehmen als eine der wichtigsten Regeln. Und wer mehr als einen Tag pro Woche von zu Hause arbeitete, geriet schnell unter Verdacht, das Wort „Life“ in „Work-Life-Balance“ über zu betonen. Dazu kam der - häufig selbstgewählte - Druck, viel zu reisen, um seine Außenposten mit persönlicher Erscheinung zu beglücken. Andernfalls, so die Argumentation, könne man doch keine gute Führungskraft sein.

So mancher Manager, der die Präsenz-Kultur pflegte, verwies in der Diskussion auf die kritikwürdigen Punkte beim Arbeiten auf Distanz. Teilweise zu Recht. Unser Manager-Barometer aus dem Jahr 2018 zeigte: Als größter Mangel wurde der fehlende persönliche Kontakt empfunden (46,3 Prozent). Den erhöhten Aufwand durch virtuelle Kommunikationsmethoden (18,2 Prozent), die negativen Auswirkungen auf Arbeitsklima und Teamspirit (12,1 Prozent) sowie die Verschlechterung der Zusammenarbeit durch mangelnde Kenntnis der Mitarbeiter (10,2 Prozent) sahen hingegen deutlich weniger Teilnehmer als problematisch an.

Seit vier Wochen nun hat die Flexibilisierung der Arbeitswelt und das mobile Arbeiten auch in Deutschland Einzug gehalten. Praktisch von einem auf den anderen Tag - der Gesundheitsschutz aufgrund der Covid-19-Krise steht zu Recht über allem.

Und siehe da: Nach allem, was man hört, funktioniert das mobile Arbeiten von zu Hause nach anfänglichen Startschwierigkeiten in den meisten Unternehmen mittlerweile bestens.

Nun stellt sich die Frage, wie es nach der Krise weitergeht. Sicher werden viele Beschäftigte freudig ins Büro zurückkehren, um die soziale Vereinsamung endlich zu beenden. Viele Führungskräfte werden gleichsam erkannt haben, dass die meisten Konferenzen und sogar persönlichen Gespräche keine physische Präsenz erfordern, womit neben viel einsparbarer Bürofläche auch viel Arbeitszeit (und Freizeit!) durch fehlende An- und Abfahrten und sonstige Reisen gewonnen werden kann.

Klar ist: Ein Zurück zur Vor-Corona-Normalität wird es nicht geben. Stattdessen sollten wir aus den Erfahrungen lernen. Dazu gehören im Wesentlichen zwei Dinge: Erstens zeigt sich in der laufenden Krise, welche infrastrukturellen Defizite und Stärken vorliegen, sei es bei der IT, den Nutzflächen oder auch der strategischen Abhängigkeit von Lieferanten. Agilität darf nicht nur auf das Management und die Ideenfindung reduziert werden, sondern muss auch für alle anderen Bereiche des unternehmerischen Handelns gelten.

Zweitens hat sich in den vergangenen Wochen gezeigt, wer wirklich zur Führungskraft in heutiger Zeit taugt, und wer nicht. Die wirklichen Führungskräfte haben althergebrachte Führungsprinzipien, die auf Amtsautorität, Seniorität und Mikromanagement beruhen, längst über Bord geworfen. Diese Manager wissen, dass Remote Leadership nur funktioniert, wenn man seinen Mitarbeitern vertraut, ihnen dieses Vertrauen auch schenkt, seine Führungsarbeit an Ergebnissen ausrichtet und nicht an Zeit und Präsenz.

Weiterhin bedarf es der Fähigkeit, Motivation und Mannschaftsgeist auch ohne persönliche Anwesenheit aufrecht zu erhalten. Manager müssen Bild und Ton gleichermaßen nutzen, um die wichtigsten Sinnesorgane des Menschen anzusprechen. Dies erfordert zum einen Kreativität, um die Mannschaft auch über Video anspornen zu können, zum zweiten Einfühlungsvermögen, um zu erkennen, wie es der Mannschaft wirklich geht, und zum dritten Selbstdisziplin, um die richtigen eigenen Signale zu senden, und sei es nur durch angemessene Kleidung oder auch die Sitzhaltung vorm Bildschirm, um einem „Verfall der Moral“ vorzubeugen. Dabei sollte man sich bewusst machen, dass diese Signale umso stärker wahrgenommen werden, je seltener sie gesendet werden.

Führung ist also plötzlich mit den Händen greifbar und reduziert sich auf das, was sie sein soll: Die Anleitung zum selbständigen zielgerichteten Handeln. Wunderbar! Es wäre daher zu empfehlen, am Ende dieser Krise über eine repräsentative Mitarbeiterbefragung herauszufinden, was die Beschäftigten am meisten untereinander und mit ihren Führungskräften bewegt, erfreut und gestört hat.

Wenn der Altkanzler Helmut Schmidt recht hatte, dass sich in der Krise der Charakter eines Menschen zeigt, dann erhält man durch so eine Umfrage am Tag 1 nach der Krise ein gestochen scharfes Charakterbild der Führungsmannschaft und letztlich auch der Unternehmenskultur. Und dann weiß der CEO auch, mit wem er die Zukunft des Unternehmens gestalten kann und wo dringender Handlungsbedarf besteht.

Link zum Handelsblatt Expertenrat

Klaus Hansen ist Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.