Man stelle sich folgende Situation vor: Der CEO eines großen Konzerns, der seit vier Jahren an Bord ist, erfährt von einem schweren Compliance-Fall in seinem Unternehmen. Als erste Reaktion in der Öffentlichkeit beschuldigt er seine Mitarbeiter, generell wenig ethisches Verhalten an den Tag zu legen und Defizite in der Führung zu besitzen. Außerdem betont er, dass es schon weit vor seiner Zeit Hinweise gegeben habe, die auf Compliance-Verstöße innerhalb der Belegschaft hindeuteten, die jedoch systematisch ignoriert und nicht konsequent verfolgt wurden. In sein Unternehmen hinein lässt er die Botschaft verbreiten, dass er nun rückhaltlos aufklären und die interne Revision „von der Leine“ lassen wird, um Vorfälle dieser Art zukünftig zu vermeiden.

Klingt nicht nach einem souveränen CEO? Stimmt. Ist aber gerade geschehen. Das "Unternehmen" heißt Bundeswehr und der "CEO" Ursula von der Leyen.

Wer wie sie spricht und handelt, steht als Führungskraft nicht schützend vor seinen Mitarbeitern. So spricht jemand, der den Eindruck erwecken will, dass er nur zufällig am Faxgerät stand, als die schlechte Nachricht kam. Führung fängt jedoch erst da an, wo es unbequem wird. Martin Luther beispielsweise versteht unter Führung folgendes Verhalten: „Vorne stehen, gerade stehen, durchstehen.“ Wer vorne steht, hat eine Vorbildfunktion inne, stellt sich also vor seine Mitarbeiter und schützt sie - nach dem Prinzip "in dubio pro reo" - vor pauschalen Angriffen. Wer gerade steht, gibt zu, dass er auch für solche unschönen Ereignisse die Verantwortung trägt und sich fragen lassen muss, was in den vergangenen vier Jahren (nicht) getan wurde. Wer durchsteht, schüttet dabei nicht gleich das Kind mit dem Bade aus, sondern bleibt souverän, führt mit ruhiger, nicht populistischer Hand und handelt mit Augenmaß.

Natürlich gibt es in Unternehmen Situationen, in denen auch mal „aufgeräumt“ werden muss. MAN und Siemens sind solche Fälle, in denen vor einigen Jahren kleinere Schönheitsreparaturen nicht mehr ausreichten. Da blieb kein Stein auf dem anderen. Aber die Vorstände, die währenddessen und auch danach noch an Bord waren, haben gemeinsam mit ihrer Mannschaft gekämpft und gelitten, nicht gegen sie agiert. All das geschieht derzeit in der Bundeswehr nicht.

Hier kann man einwenden, dass die Bundeswehr kein richtiges Unternehmen und Frau von der Leyen keine wirkliche CEO, sondern nur eine Politikerin ist. Dieser Einwand greift jedoch zu kurz. Die Bundesverteidigungsministerin ist Inhaberin der nationalen Befehls- und Kommandogewalt über die Streitkräfte und dadurch mit weitaus größerer Machtfülle und Verantwortung ausgestattet als jeder „normale" CEO. Sie ist quasi Alleinvorstand.

Wir Personalberater kennen diesen Typus Manager, der stets darauf bedacht ist, die Lorbeeren zu ernten, jedoch möglichst weit von jedem Problem entfernt bleibt. Wir nennen diese Managertypen „Karrieristen“. Das sind weniger Führungskräfte, sondern vielmehr Verwalter, die versuchen ihren Bereich dem Schein nach sauber zu halten, denen es aber an jeglicher Form von Herzblut, Leidenschaft und Interesse an den Mitarbeitern fehlt. Auch die Managementdiagnostik kennt für solche Charaktere bei der Besetzung von Top-Positionen nur ein Ergebnis: "Gewogen und für zu leicht befunden." Oder etwas formeller ausgedrückt: „Für anspruchsvolle Führungsaufgaben nicht geeignet.“

Und die Führungsaufgaben heutiger CEOs sind mehr denn je anspruchsvoll. Für diese Aufgaben sind echte Führungspersönlichkeiten gefragt. Persönlichkeiten, die den Mut und die Fähigkeit besitzen, auch in Krisenzeiten sachgerechte Entscheidungen zu treffen und nach innen wie nach außen angemessen zu kommunizieren. Persönlichkeiten, die flexibel agieren können, aber an ihren Zielen, Werten und Visionen unbeirrt festhalten. Und schließlich sind Persönlichkeiten gefragt, die ein gesundes Reflexionsvermögen besitzen und nicht zunehmend beratungsresistent werden, sondern sich bewusst mit Menschen umgeben, die ihnen regelmäßig und ehrlich ihr Fremdbild widerspiegeln. Dazu bedarf es unternehmerischer Charaktere, die nicht in Drei- oder Fünf-Jahresverträgen denken, sondern in Märkten, Chancen und Risiken. Menschen, bei denen die Persönlichkeit den Unterschied ausmacht. Führungskräfte eben, und keine Manager.

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Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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