Junge Manager leisten sich längst kein Wettrennen mehr um die höchste Vergütung. Ex-Porsche-Chef Wiedeking gab dazu ungewollt die Initialzündung.

Wendeling Wiedeking? Während viele Namen von Managern nicht lange im öffentlichen Bewusstsein präsent bleiben, ist dies beim ehemaligen Porsche-Chef anders. Das liegt zum einen an seiner Erfolgsbilanz beim Stuttgarter Autobauer. Bei seinem Amtsantritt galt Porsche als Sanierungsfall, wenige Jahre später stieg Porsche zum profitabelsten Autobauer der Welt auf. Wiedekings Wirken bei Porsche bleibt aber auch noch aus einem anderen Grund in Erinnerung: Er knackte als erste Führungskraft in Deutschland die 100-Millionen-Euro-Marke beim Gehalt. Und entfachte dadurch zurecht eine intensive öffentliche Debatte über die pekuniäre Gier von Managern.

Wie Wiedeking tickt heute noch so manches Vorstandsmitglied der größten deutschen Unternehmen. Sie sind im Wesentlichen noch von der „alten Welt“ geprägt, in der monetäre oder „sichtbare Vergütungsbestandteile“ wie etwa ein Dienstwagen der Premium-Klasse einen hohen Anreiz darstellen. Getreu dem Motto: Statussymbole sind notwendig, um sich von den unteren Management-Schichten abzuheben.

Bei diesem Personenkreis gilt es als persönlicher Fortschritt , wenn das Gehalt steigt. Weil ein Großteil ihres Salärs von der Höhe des Gewinns abhängt, ist dies menschlich nachvollziehbar. Und weil die Wirtschaft in Deutschland seit einer gefühlten Ewigkeit brummt, steigen auch die Gehälter der Dax-Manager von Jahr zu Jahr. Hinzu kommt: Die Gehaltstabellen der börsennotierten Unternehmen sind seit Langem öffentlich zugänglich, wenig verwunderlich, dass keiner der genannten Manager als Verlierer angesehen werden will. Wer im Ranking deutlich hinter den Kollegen steht, kann ja nicht so erfolgreich sein.

Interessanterweise aber ist seit einigen Jahren ein Wertewandel in Deutschland erkennbar. Dieser lässt sich auch empirisch belegen. Unserem Manager-Barometer zufolge spielt die Höhe des Gehalts bei Führungskräften aller Hierarchieebenen eine immer geringere Rolle bei der Bewertung der Attraktivität einer Position. Weniger als 20 Prozent der Befragten geben an, dass eine hohe Vergütung für ihren weiteren Berufsweg motivierend ist. Auch bei den Gründen für den Wechsel ihrer beruflichen Position liegt „zu wenig Gehalt“ auf dem letzten Platz.

Diese Gegenbewegung ist zum einen Ergebnis der nicht enden wollenden Serie von einzelnen Gehaltsexzessen. Man möge sich nur an die Boni-Mitnahmen von Bankern nach der Lehmann-Pleite erinnern. Oder etwa an Christine Hohmann-Dennhardt, die für ein Jahr als Volkswagen-Vorstandsmitglied mehr als zwölf Millionen Euro bekam.

Zum anderen setzt sich langsam aber sicher die Einstellung der jüngeren Manager-Generationen auch in anderen Manager-Schichten durch. Sicher, niemand von ihnen sagt zu mehr Geld nein. Doch andere Kriterien für die Bewertung eines Jobs haben deutlich an Bedeutung gewonnen, wie die Unternehmenskultur, der Standortfaktor und die persönlichen Gestaltungsspielräume. So wollen immer weniger im Lebensabschnitt zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr in ihre berufliche Karriere investieren. Ihnen ist es dafür wichtiger, eine Familie zu gründen, ein Haus zu bauen und die Welt zu bereisen. Dafür nimmt man ein Sabbatical, nutzt die flexiblen Arbeitszeiten, geht in den Erziehungsurlaub und arbeitet im Homeoffice.

Für die Arbeitgeber bedeutet dies: Eine entsprechende Unternehmenskultur muss nachhaltig gelebt werden – und darf kein Lippenbekenntnis sein. Ein langgedienter Manager, der seinen High Potentials klar macht, dass „dieser ganze Unfug“ nur für die anderen Abteilungen gilt, aber nicht für seine, vernichtet die monatelange Überzeugungsarbeit des HR-Bereichs in einer Sekunde.

Zum anderen muss das Gehalt auch weiterhin fair, marktgerecht und durch die richtigen Anreize erzielbar sein. Und schließlich muss das Anreizsystem auch an Bedürfnissen der jungen Führungskräfte ausgerichtet werden. Hier sind kreative Ideen gefragt, denn das klassische Modell eines Fixgehaltes plus eines einfachen Performance-Bonus spiegelt diese Bedürfnisse nur noch unzureichend wider.

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Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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