Teams werden immer häufiger von Jung-Managern geführt. Manch einer versucht, mangelnde Erfahrung mit Forschheit auszugleichen. Das geht besser.

Ein Unternehmen irgendwo in der Republik, ein Mann Ende 20 steht vor einer Gruppe von Mitarbeitern, im Alter zwischen 30 und 55. Die junge Führungskraft hat Betriebswirtschaftslehre studiert, der Abschluss der privaten Kaderschmiede lautet: sehr gut. Nach einem Jahr beim ersten Arbeitgeber machte ihn das Unternehmen zum Leiter einer Abteilung mit zehn Personen. Aber hat er wirklich das Rüstzeug, Mitarbeiter mit einem Altersunterschied von bis zu 35 Jahren zu führen?

Konstellationen wie diese sind keine Seltenheit mehr – und nehmen künftig zu. Der demographische Wandel ist der entscheidende Grund dafür. Der sogenannte Altenquotient beschreibt, wie viele Menschen über 65 Jahre auf 100 Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 bis 64 Jahren kommen. Während dies im Jahr 2015 noch 35 Personen waren, liegen die Prognosen allein für das Jahr 2035 schon zwischen 40 und 50 Personen.

Wie kann aus diesen so altersunterschiedlichen Konstellationen Gewinnbringendes für die Firma entstehen? Dass Verbesserungsbedarf in der Zusammenarbeit besteht, zeigen Studien. Das Manager-Barometer hat vor zwei Jahren ergeben, dass knapp 40 Prozent der Manager von Deutschlands 500 größten Unternehmen den über 60-jährigen Kollegen eine zu geringe Flexibilität bescheinigen. Zudem beklagen die befragten Führungskräfte, dass die Altvorderen körperlich und mental deutlich geringer als sie belastbar sind.

Natürlich haben auch die von Jungmanagern geführten Älteren eine Meinung über deren Jung-Chefs. Häufig höre ich, dass viele Manager unter 40 Jahren mit einer völlig übertriebenen Chef-Attitüde auftreten, alles meinen besser zu wissen und 24 Stunden am Tag versuchen, die Souveränität in Person zu sein. Eigene Fehler? Nicht erlaubt! Dass man mit dieser Haltung die Mitarbeiter frustriert und damit keine gute Figur macht, versteht sich eigentlich von selbst.

Es wäre schon viel gewonnen, wenn die jungen Führungskräfte verinnerlichen würden, dass bei der Entscheidungsfindung Intuition die wesentliche Rolle spielt. Das Bauchgefühl also speist aber nicht aus der Theorie von BWL-Seminaren, sondern allein aus Erfahrung. Diese zu erreichen, dazu hilft kein Kurzstreckenlauf, ein Lebens-Marathon ist notwendig, um immer wiederkehrende Abläufe zu verinnerlichen, um aus Fehler lernen zu können, um den Umgang mit verschiedenen Kulturen erlernen zu können. Sicher, Begabung sollte Grundvoraussetzung für die Karriere sein, dynamisches Auftreten schadet nicht, aber das profane Älterwerden korreliert mit der Karriere-Wahrscheinlichkeit ungemein.

Eine – wie auch immer junge/alte - Führungskraft sollte sich glücklich schätzen, wenn sie ein alters- und damit erfahrungsbezogenes diverses Team führen darf. Etliche Studien belegen, dass gemischte Teams erfolgreicher sind. Und: Selbst wenn der Abteilungsleiter ein egozentrischer, nur an seine eigene Karriere denkender, Mensch ist: Er wird nur Karriere machen, wenn sein Team erfolgreich ist.

Idealerweise sind die Aufgaben in altersgemischten Teams klar verteilt: Die „jungen Wilden“ sind die Treiber der Innovation, sie hinterfragen, kritisieren, stürzen den Status Quo vom Sockel. Sie wirken „disruptiv“. Die „Alten“ im Team halten diesen Prozess in geordneten Bahnen und stellen sicher, dass Disruption kein Selbstzweck wird. Dabei sollen sie nicht im Wege stehen, aber auch nicht warten, bis sie um ihre Meinung gefragt werden.

Diese Konstellation verschiebt sich etwas, wenn ein „junger Wilder“ an der Spitze steht. Der Teamleiter muss umso mehr die älteren Kollegen einbinden und ihr Erfahrungswissen abrufen. Hierbei ist ein gerütteltes Maß an Fingerspitzengefühl, Reflexionsvermögen und Motivationskraft nötig. Behutsam sollte die junge Führungskraft auch beim Thema „Digitalisierung“ vorgehen. Da „digitale Revolution“ insbesondere für die Generation 50+ eine enorme Herausforderung ist, sollte der Chef – häufig ein Digital Native – auf Augenhöhe digitales Wissen weitergeben, ohne besserwisserisch rüberzukommen.

Für den Fall, dass ältere Kollegen schwächere Leistungen mit Hinweis auf ihr Alter versuchen zu rechtfertigen, sollte der Jung-Manager mehrstufig vorgehen. Sich bewusst machen, dass die Ausdauer mit zunehmenden Alter schwindet, ist das Eine. Das Andere ist, Ältere gemäß ihrer Qualifikation und ihrer Erfahrung richtig einzusetzen. Die Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung sind hier ein großer Vorteil gegenüber den vorherigen Jahrzehnten. Zudem hat sich in der Praxis gezeigt, dass ältere Kollegen sich in der Tendenz bessere für projektbezogene Arbeit eignen, zumal wenn man in einem solchen Projekt die ganze Lebenserfahrung einbringen kann. Erfolg, das ist eigentlich eine Binsenweisheit, kennt kein Alter.

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Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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