Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice und über mehrere Standorte verstreute Teams machen Führung zu einer Herausforderung. Ein Wegweiser.

Ein sehr namhafter Großkonzern ist vor nicht allzu langer Zeit in Berlin aus einem historischen Gebäude inklusive dunkler langer Flure und vielen Einzelzimmern in ein futuristisches Großraumbüro umgezogen. In der neuen Herberge besitzt niemand mehr einen eigenen Schreibtisch, über die weiten Flure reihen sich Kopf an Kopf gestellte Tische mit Einheitsausstattung - nur unterbrochen von ein paar Flächen mit Barhockern sowie ein paar Einzelbuchten mit Schallschutz zum Telefonieren. Für die Zeit ihrer Abwesenheit verstauen die Mitarbeiter ihre Habseligkeiten in einem Schließfach von der Größe zweier Schuhkartons.

Erfreulich für die Konzernbilanz: Durch die intelligente Raumnutzung, das zeitgemäße Großraumkonzept und die weitreichenden Home Office-Möglichkeiten konnte über ein Drittel des zuvor benötigten Platzes eingespart werden. Abseits des schnöden Mammons gipfelte die Hoffnung der Konzernführung jedoch darin, dass ein neues Miteinander entsteht. Das wenig kommunikative nebeneinanderher Arbeiten von Kollegen, Abteilung und Projektteams sollte einem munteren, kreativen Austausch weichen. Eine Win-Win-Situation also für Unternehmen und Mitarbeiter?

Ein halbes Jahr später fällt die Bilanz ernüchternd aus. Insbesondere die Führungskräfte beklagen eine signifikant verschlechterte Teamkultur, ein „Entwurzeln“ der Mitarbeiter und mangelnde Kontrolle über das, was zu tun ist und noch getan werden muss.

Das Beispiel spiegelt Ergebnisse von vielen Studien wieder. Wie unser aktuelles Manager-Barometer ergab, befürworten zwar über 70 Prozent der deutschen Manager flexible Arbeitsbedingungen und ortsunabhängiges Arbeiten. Gleichzeitig bemängeln aber auch Dreiviertel der Führungskräfte den abnehmenden persönlichen Kontakt zu Kollegen und Mitarbeitern. Viele Manager fragen sich inzwischen, wie man einen Teamspirit verbreiten soll, wenn keiner mehr im Büro ist!

Was bei allem Engagement für moderne Arbeitswelten häufig übersehen wird: Der Mensch ist ein soziales Wesen und sucht den Kontakt zu anderen Menschen. Gleitzeit, Home Office und flexible Arbeitsplätze sorgen zwar für Effizienz in der Arbeit und erscheinen, gerade im Hinblick auf die Work Life Balance, als ein Mehrwert für den Mitarbeiter. Doch führen diese vordergründigen Vorteile für den Einzelnen dazu, dass sich die Kollegen immer seltener sehen, immer weniger Informationen nebenher austauschen und damit die Bindung zum Unternehmen, zur Aufgabe aber eben auch zum „Chef“ beständig abnimmt.

Wie sollten sich nun Führungskräfte verhalten, damit eine moderne Büroarchitektur und eine flexible Arbeitskultur nicht für Nachteile sorgen?

Zum einen sollten Manager vorbildhaft bei der Nutzung von digitalen Kommunikationsmitteln vorangehen. Wer nicht nur telefoniert, sondern die Kollegin auch auf dem Bildschirm, etwa während einer Videokonferenz sieht, erhält schon einmal einen ganz anderen Eindruck zur momentanen Stimmung des Gegenübers. Und das funktioniert nicht nur mit einer Person. Man kann auch mit zehn Kollegen gleichzeitig an einer Videokonferenz teilnehmen. Wer das schon einmal gemacht hat, weiß, wie viel Spaß man damit erzeugen kann.

Videokonferenzen, Chats, virtuelle Town Hall Meetings haben noch einen weiteren positiven Effekt: Wer diese nutzt, vermittelt den Eindruck, „da zu sein“. So, als ob man im Nebenzimmer sitzt und sich etwas „über den Flur zuwirft“. Dies ist besonders dann wichtig, wenn einzelne Mitarbeiter nicht nur im Home Office sitzen, sondern weit weg auf einem anderen Erdteil.

Allerdings werden diese digitalen Kommunikationsinstrumente noch wenig genutzt. Wie das Manager-Barometer ergab, gebrauchen 88 Prozent der befragten Führungskräfte keine Avatare. Virtuelle Townhall Meetings werden von knapp 53 Prozent nicht genutzt. Und sogar Chats und Chatrooms spielen bei 36 Prozent der Manager keine Rolle.

Abgesehen von den technischen Möglichkeiten braucht es überdies bestimmte Rituale, die den Zusammenhalt von Kollegen stärken. Wer nicht mindestens einmal die Woche mit dem Team statt im Home Office im Büro zusammen sitzt, und sich dann auch die Zeit für die Kleinigkeiten des Miteinanders nimmt, wird jeglichen Teamspirit über kurz oder lang verlieren.

Am allerwichtigsten ist es jedoch, selbst mit gutem Beispiel voran zu gehen. Dazu gehört es u.a. auch, entgegen der einreißenden Unsitte, montags und freitags im Büro zu erscheinen. Führung wird auch in Zukunft eine Vor-Ort-Präsenz erfordern, egal wie modern die neuzeitlichen Büros auch gestaltet sein mögen.

Apropos neuzeitlich: Im Berliner Konzern sehnt sich mancher der Manager schon in die alten kaiserlichen Bauten zurück.

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Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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