Immer weniger Topmanager haben Spaß daran, Mitarbeiter zu führen, sie wollen sich lieber selbst verwirklichen. Die Digitalisierung vertieft die Gräben. Dabei geht etwas Wichtiges verloren: der persönliche Austausch.

Freitag, 14 Uhr. Vorbei am Empfang, die letzte Tür passiert, rein ins Auto und ab nach Hause. Feierabend. Es sind Fachkräfte genauso wie Topmanager, die zu dieser Uhrzeit in Scharen die Arbeitswoche bei einem Nahrungsmittelhersteller nahe Hamburg beenden. Nur noch die zwei Geschäftsführer, beide Ende 50, sind anwesend. Einzelfall in Deutschland? Mitnichten!

Keine Frage: Dauernd Überstunden zu verrichten ist nicht nur ungesund, sondern gibt auch ein schlechtes Vorbild als Führungskraft ab. Doch mit dem Managertum – ob in Deutschland oder anderswo – ist auch die Vorstellung untrennbar verbunden, die Extrameile zu gehen. Doch dazu sind Deutschlands Manager kaum noch bereit. Ob Abteilungsleiter, Chef auf der Bereichsleiterebene oder die obersten Führungskräfte: viele sind führungsmüde.

Die Freude, Mitarbeiter anzuleiten, zu motivieren und zu fördern, interessiert Führungskräfte hierzulande immer weniger. Wie unser Manager-Barometer zeigt, geben nur gut 54 Prozent der Befragten an, dass Führung sie für ihren weiteren Berufsweg motiviert. Vor einigen Jahren war dieser Wert noch höher: 2013 gaben fast 59 Prozent der Befragten an, dass ihnen Führen Spaß macht.

Hinzu kommt: Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte sind mit ihrer bisher erreichten Hierarchiestufe und dem Maß an Verantwortung zufrieden oder würden sogar eher einen Schritt zurückgehen. Mit 49 Prozent möchte nur knapp die Hälfte der Führungskräfte stetig weiter aufsteigen. Dieser Wert gleicht denen der Vorjahre.

Warum ist das so? Eine Spur führt zur Digitalisierung. So sehr der technische Fortschritt die Kommunikation vereinfacht, so sehr treibt sie auch einen Keil in die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Schließlich findet ein Großteil der Kommunikation heute nur noch virtuell statt. Statt kurz um die Ecke ins Büro zu gehen und eine Frage mit dem Mitarbeiter mündlich zu klären, werden heutzutage E-Mails geschrieben. Sitzungen werden zunehmend in Videokonferenzen umgewandelt, was ebenso das Führen anonymisiert. Auch die Globalisierung macht sich hier bemerkbar. Die zu Führenden sitzen zunehmend über die ganze Welt verstreut.

Unterschiede zwischen den Generationen

Überdies prallen in den Unternehmen Generationen aufeinander, die höchst unterschiedliche Vorstellungen von ihrer Zukunft haben – im Gegensatz zu Belegschaften in den 90er-Jahren des vorherigen Jahrhunderts. Die Generation Y hat ein komplett anderes Ziel- und Wertesystem als viele der Älteren in den Firmen. So mancher junge Mitarbeiter versteht nicht, dass die heute über 50- Jährigen beim Aufstieg ihre Ideale aufgegeben haben. Was die Nachwuchskräfte und die Älteren eint: Die Bedeutung von Macht und Statussymbolen schwindet für sie. So begründen dem Manager- Barometer nach mehr als zwei Drittel der Führungskräfte, die beruflich einen Schritt zurückgehen und weniger Verantwortung tragen würden, dies mit der abnehmenden Bedeutung von Titeln und Macht. Was bei der Generation Y noch dazu kommt: Auch das Gehalt fällt als Mittel der extrinsischen Motivation aus, viele der unter 35-Jährigen ist mehr Freizeit wichtiger als Geld.

In der Folge findet Führung in den Unternehmen immer weniger statt. Auch die erzieherischen Momente von Führung verlieren an Bedeutung. Statt selbst Defizite bei Mitarbeitern anzugehen, wird ein Coach bestellt. Dabei lebt Führung von positiven Vorbildern, von persönlichen Erfahrungen mit einem charismatischen Vorgesetzen. Wo diese fehlen, geht auch die Magie guter Führung verloren. Was bleibt, ist ein Vakuum, was sich durch Passivität, mangelnde Identifikation und fehlende Bereitschaft, die letzte Meile zu gehen, manifestiert – so wie bei dieser Firma nahe Hamburg.

Link zum Handelsblatt Expertenrat 

Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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