Führung
Gelernte Lektionen
Da menschliche Beziehungen auf neue Weise geknüpft werden müssen, haben Führungskräfte gelernt, was in einer hybriden Welt funktioniert, und ihren Ansatz erfolgreich neu kalibriert.
Es scheint, dass die Vorhersagen über eine "neue Normalität", die sich nach Covid abzeichnet, in gewissem Maße eingetreten sind. Vor allem, wenn wir den Aufstieg des hybriden Arbeitens und die damit verbundene Kunst des Führens aus der Ferne betrachten.
Das Arbeitsumfeld hat sich mit Sicherheit verändert. Gartner hat berichtet, dass die Zahl der hybriden Mitarbeiter in Europa in 2023 steigen wird. In Deutschland werden 49 % der Belegschaft in vollständig dezentralen oder hybriden Arbeitsverhältnissen tätig sein. Dies ist ein enormer Anstieg gegenüber der Zeit vor Covid, als weniger als die Hälfte der Deutschen, die mobil arbeiten konnten, dies auch tatsächlich taten.
Doch mit den gewaltigen Veränderungen am Arbeitsplatz sind auch einzigartige Herausforderungen, sowie auch Chancen für Führungskräfte entstanden. Noch heute sind viele damit beschäftigt, ihren persönlichen Ansatz anzupassen, zu verfeinern und manchmal auch in Frage zu stellen.
Erst jetzt können wir erkennen, wie viel sich wirklich verändert hat.
Die Umstellung auf hybride oder vollständig mobile Arbeit war ein bisschen so, als würde man mitten im Spiel die Spielregeln ändern oder, wie das HBR erklärte, als würde man neu lernen, auf der falschen Straßenseite zu fahren. Eine Führungskraft hat das gleiche Ziel zu erreichen wie zuvor, muss sich aber nun mit anderen Signalen, Hinweisen und Kontrollen auseinandersetzen..
In dieser neuen Welt sollten Führungskräfte Strategien entwickeln, welche die Motivation und Fähigkeiten aller Teammitglieder fördern, während sie sich gleichzeitig ihrer eigenen Voreingenommenheit und möglichen Einschränkungen bewusst sind, die die Effektivität beeinflussen könnten.
Es gibt einige Argumente dafür, dass mobiles Arbeiten das Wesen der Führung selbst verändert hat und die Führungskräfte dazu zwingt, fast jeden Aspekt der Zusammenarbeit mit ihren Kolleg:innen zu überdenken.
Wir wissen, wie wichtig Engagement für den Erfolg eines Unternehmens und die psychische Gesundheit der Mitarbeiter:innen ist
In seinen Untersuchungen hat Raghu Krishnamoorth zumindest eine wichtige Entwicklung in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen festgestellt. Heute erwarten die Mitarbeiter:innen von ihren Führungskräften, dass sie "präsent, praktisch und operativ wachsam sind, ohne dabei aufdringlich zu sein". Mit anderen Worten, die Mitarbeiter:innen wollen nicht, dass ihre Manager:innen sie mikromanagen; sie wollen, dass ihre Manager:innen ihre Arbeit bis ins kleinste Detail verstehen".
Entmachtet oder ermächtigt?
Welchen Unterschied zwischen Mikro-Management und Mikro-Verständnis hat er entdeckt? Ersteres erkennt man sofort an der hohen Belastung durch ständige Überprüfungen, Checklisten und Genehmigungen, die typischerweise mit Mikromanagement einhergehen.
Manchmal hat man das Gefühl, dass mehr Energie für die Kontrolle der Arbeit aufgewendet wird als für die eigentliche Arbeit"
Mikromanagement mag einer Führungskraft Selbstvertrauen geben, aber es ist sicherlich nicht der beste Weg, um Mitarbeiter:innen zu befähigen, Vertrauen zu zeigen und ihre eigenen Talente voll zur Geltung kommen zu lassen. Es ist auch weniger wahrscheinlich, dass es zu Innovationen führt.
Ein alternativer Ansatz stellt das Vertrauen in den Mittelpunkt, versteht die Aufgabe des Teams und die damit verbundenen Herausforderungen und sorgt dafür, dass das Team gut gerüstet ist, um zu glänzen, damit der weitere Weg so reibungslos wie möglich verläuft. Es geht darum, zu delegieren, aber nicht unerreichbar zu sein, so dass bei Problemen Unterstützung zur Verfügung steht. Schließlich erfordert dieser Stil von den Führungskräften Flexibilität, aber auch den nötigen Weitblick und die nötige Entschlossenheit, um strategische Programme zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.
Extreme Klarheit
Es gibt noch etwas anderes, das bei der effektiven Fernarbeit nur allzu deutlich geworden ist.
Die Führungskräfte müssen klar sein, sehr, sehr klar. Die Prioritäten müssen rücksichtslos überwacht und eingehalten werden.
Es gibt keinen Platz für ein Team (und Kolleg:innen), die nicht verstehen, was getan werden muss, wann es getan werden muss und wer es tun muss.
Die Überwachung der Fortschritte bei den Prioritäten sollte ebenso diszipliniert erfolgen, damit Anpassungen vorgenommen werden können. Dann kann die Hilfe und Unterstützung auf die Bereiche und Kolleg:innen gelenkt werden, in denen sie erforderlich ist.
Keine Führungskraft kann die ganze Zeit über alles Bescheid wissen, sonst besteht die Gefahr eines Burnouts. Um die Belastung zu verringern, haben einige vorgeschlagen, Mitarbeiter:innen zu ermächtigen, sich zu melden, wenn sie ein Problem sehen oder erwarten, und sogar Teammitglieder zu ermächtigen, eine Sitzung einzuberufen, wenn sie merken, dass etwas schief läuft.
In der Gegenwart
Eine weitere Lektion, die wir über effektives mobiles Arbeiten gelernt haben, betrifft die Bedeutung der Präsenz der Führungskraft. Wie HBR es ausdrückt, ist eine präsente Führungskraft ansprechbar, sichtbar, achtsam, mit häufigen Einzel- und Teamkontakten und eine wertvolle Ressource, an die sich die Mitarbeiter:innen wenden können, wenn sie ihre Aufgaben bewältigen.
Bei mobiler Arbeit werden die menschlichen Momente, auf denen Beziehungen aufbauen, stark beeinträchtigt. Es gibt weniger Spontaneität, weniger Gelegenheit für aufmunternde Worte, Coaching vor Ort und oft stille Botschaften, die die Unternehmenskultur stärken.
Auch wenn es lästig erscheinen mag, ständig mit Mitarbeiter:innen und Teams zusammenzukommen, selbst wenn es nichts besonders Wichtiges zu besprechen gibt, könnten diese Momente die einzige Verbindung zwischen Mitarbeiter:in und Unternehmen sein. Und als solche sind sie von unschätzbarem Wert.
Bei Check-ins geht es nicht um Überwachung, sondern darum, eine emotionale Verbindung herzustellen, Einfühlungsvermögen und Mitgefühl zu zeigen, die ganze Person zu sehen und damit auch die ganze Führungskraft zu erkennen.
Die Vermenschlichung des Fernarbeitsplatzes ist eine schwierige, aber notwendige Praxis.
Auf breiterer Ebene nutzen viele Personalleiter:innen vertrauliche Umfragen als Kontrollinstrument, mit dem sie die Meinungen und Gefühle ihrer Mitarbeiter:innen überprüfen können. Was macht das Unternehmen gut, und was könnte ihrer Meinung nach verbessert werden? Groß angelegte, unternehmens- oder abteilungsübergreifende Umfragen wie diese sind jedoch niemals ein Ersatz für einen echten Dialog unter vier Augen.
Teamarbeit
Und schließlich ist es wichtig, dass eine Führungskraft nur durch die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen und seinen Teams dafür sorgen kann, dass Hybrid funktioniert. Es liegt nicht alles auf den Schultern der Führungskraft. Ja, es gibt neue Erwartungen, Verhaltensweisen und Methoden für Führungskräfte, aber der Erfolg ist heute mehr denn je ein gemeinsames Unterfangen.
Kluge CEOs werden sicherstellen, dass sie über die richtigen HR- oder Digital-Führungskräfte verfügen, die eine Schlüsselrolle dabei spielen, neue Arbeitsplatzregelungen für alle effektiv zu gestalten, und die über das richtige Verständnis, Fachwissen und die richtigen Werkzeuge verfügen, die Remote-Arbeit zur zweiten Natur machen.
Wenn Sie die aktuellen Talentpläne Ihres Unternehmens besprechen oder Ihr persönliches Karrierepotenzial und Ihre Ambitionen erkunden möchten, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren. Wir freuen uns darauf, von Ihnen zu hören