Eine bessere Welt braucht neue Führungsteams

25 Aug 2020

Eine bessere Welt braucht neue Führungsteams

Die so wichtige wie schwierige Rolle des CEOs stand noch nie so stark im Rampenlicht wie bisher, zumal sich die Frage stellt, wer die Führungskräfte sind, die uns voranbringen.

Für CEOs ist eine Krise wie COVID-19 eine absolute Katastrophe. Disruption beherrscht den Arbeitsalltag, die Zukunft ist unklar, einen fertigen Rettungsplan gibt es nicht. Und alle Augen sind auf sie gerichtet.

Auch die erfahrensten CEOs mussten neue Wege beschreiten, ihren Führungsstil anpassen, mehr noch als früher inspirieren und andere Formen der Zusammenarbeit finden. Das bedeutet, offener, aber auch angreifbarer, und ein guter Zuhörer in einem Multi-Stakeholder-Umfeld zu werden.

Ewald Manz, Partner der Industries Consumer Products & Services und Sport von Odgers Berndtson Deutschland, sagte dazu Folgendes in einem Interview mit dem ESB Marketing Netzwerk: „Die neue Herausforderung für Senior Leaders besteht darin, nicht nur Zahlen und Fakten zu präsentieren, sondern mit Herz und Verstand durch die verschiedenen Phasen der Krise zu führen. Damit das auch funktioniert, ist eine kritische, soziale und kreative Corporate Governance erforderlich, mit der alle Mitarbeiter durch diesen wirtschaftlichen Schock, aber auch danach geführt werden können.“

Wichtige Fragen für Führungskräfte und ihren Nachwuchs für die bestmögliche Zukunft

Jetzt, da die Phase der ‚Stabilisierung, um zu überleben‘ größtenteils überstanden ist, und obwohl weitere wirtschaftliche Schocks stets hinter dem Horizont lauern, ist die Zeit gekommen, um Luft zu holen und Zukunftsszenarien zu erwägen.

Wie McKinsey kürzlich festgestellt hat, gibt es eine Reihe von Fragen, die CEOs bei dem Versuch, eine positive neue Ära aufzubauen, in Betracht ziehen sollten:

  • Wie können wir am besten auf dieser neuen Situation aufbauen, anstatt einfach so weiterzumachen wie zuvor?
  • Wie können wir nach höheren Zielen streben? Oder die Dinge schneller erledigen?

Dazu müssen alle CEOs die folgenden Fragen ehrlich beantworten.

  • Was habe ich über meine Führungsteams gelernt? Wer hat sich bewiesen, wer nicht? Ist die derzeitige Zusammensetzung des Teams tatsächlich die beste für den langen Weg, der vor uns liegt?

Ewald Manz erklärt weiter: „Hier stellt sich dann schnell die Frage, habe ich dafür überhaupt noch die richtige Mannschaftsaufstellung im Management, sind die Kompetenzen und Kenntnisse meiner Führungsmannschaft in allen Bereichen wirklich die, die wir zukünftig brauchen?“

 „Es lohnt sich dann, zuerst den Blick auf die eigenen Mitarbeiter zu richten, d. h. haben sich in den kritischen Zeiten vielleicht welche mit zukunftsweisenden Fähigkeiten hervorgetan, die jetzt eine Chance bekommen sollten?“

„Habe ich diese Möglichkeit genutzt, bietet sich gerade jetzt die Gelegenheit, neue Mitarbeiter mit eben jenen speziellen Fähigkeiten zu finden und zu gewinnen, die sie zuvor vielleicht in anderen Branchen, die sich bereits in der Vergangenheit schon stärker verändern oder anpassen mussten, gewonnen haben.“

Natürlich könnte der Vorstand überlegen, ob der CEO gute Arbeit geleistet hat, und ob er ihm oder ihr das Unternehmen auch in Zukunft anvertrauen will. Vor dem Lockdown untersuchte Odgers Berndtson das Maß des Vertrauens in den CEO und andere Mitglieder der Geschäftsleitung.

Eine zusammen mit Harvard Business Review Analytic Services durchgeführte Umfrage unter fast 2.000 Vorstandsmitgliedern, Führungskräften und leitenden Managern aus allen wichtigen Märkten ergab, dass weltweit nur 15 % der Vorstände tatsächlich Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte haben. Einer großen Mehrheit fehlt das Vertrauen in ihre Führungskräfte, einschließlich in den so wichtigen CEO.

Unsere Daten haben bestätigt, dass es einen bestimmten Typ von Führungskräften gibt, der angesichts der momentan allzu normalen Disruptionen geradezu aufblüht.

Wir haben herausgefunden, dass es eher das Mindset der Führungskräfte ist, das die Optimisten von den Pessimisten unterscheidet, als ihre Kompetenzen oder ihre Erfahrung.

Die von McKinsey mit CEOs geführten Gespräche zeigen dasselbe Bild: „In den meisten Stellenbeschreibungen werden die Erwartungen an die Kompetenzen und die Erfahrung genannt; im Verlauf der COVID-19-Krise haben CEOs jedoch die entscheidende Bedeutung anderer Eigenschaften und Charakterqualitäten erkannt.“

Die richtigen Spieler auf den richtigen Positionen?

Katja Hartert, Partnerin im Bereich der Technology Practice bei Odgers Berndtson, merkt an: „Wenn Führungskräfte von der Bewältigung von Krisen zur Neuausrichtung der Strategie und zur Leitung der Transformation ihrer Organisation übergehen, können wir uns auf unsere Forschung zum Mindset der Top-Führungskräfte stützen:

  • In der Krise: motiviert, entschlossen, mutig, schnell in der Entscheidungsfindung
  • Bei der Neuausrichtung der Strategie: visionär, neugierig, investigativ, integrative Problemlöser
  • Bei der Leitung des organisatorischen Wandels: revolutionär, wertschaffend, risikofreudig, unternehmerisch

Die Top-Führungskräfte weisen all diese Eigenschaften auf und setzen sie zum richtigen Zeitpunkt ein. Sie sind von Natur aus agil und erzielen beim richtigen Publikum die richtige Wirkung.“

Katja Hartert fügt hinzu: „Weniger agilen Führungskräfte rate ich, mit anderen die ein vielfältigeres Mindset und diese Stärken haben, zusammenzuarbeiten, um sich im richtigen Moment ergänzen können. Sie brauchen andere, die flexibler sind, um sie herauszufordern – sie müssen zuhören und unterschiedliche Perspektiven zeitnah integrieren.“

„Der CEO und der Vorstand müssen definieren, was geschehen muss, damit das Führungsteam die gegenwärtige Marktdisruption zugunsten des Unternehmens nutzen kann.  Vielleicht ist ein „A“-Spieler unerlässlich. Andererseits reicht vielleicht ein „B“-Spieler, weil die Mannschaft bereits über ausgleichende Eigenschaften und Denkweisen verfügt.“

Wie unterscheidet man die „A“- von den „B“-Spielern? Das Odgers Berndtson LeaderFit-Modell ermöglicht Ihnen, die entscheidenden Kompetenzen zu priorisieren und zu definieren, die für das Profil eines erfolgreichen Managers in diesen disruptiven Zeiten erforderlich sind. Anschließend können Sie in Ruhe geeignete Mitarbeiter befördern oder neue Führungskräfte einstellen.