Ob Unternehmen oder Parteien: Die Nachfolgeplanung für den Spitzenposten ist häufig dilettantisch. Dass es auch anders geht, zeigen Beispiele aus dem Mittelstand.

Noch nie seit 1950 hat die CSU so schlecht bei einer Wahl abgeschnitten wie am vergangenen Sonntag. Und trotzdem wird ihr Spitzenkandidat Markus Söder aller Voraussicht nach als Ministerpräsident Bayerns eine Koalitionsregierung anführen dürfen. So sind sie eben die Politiker, könnte man meinen. Machtversessen und am Stuhl des Amtes klebend wie keine zweite Berufsgruppe. Vorausschauende Nachfolge-Planung? Diese Begriffe scheinen in ihrem Kosmos nicht zu existieren. Ist das wirklich so? Und: Machen es die Firmenchefs in der deutschen Wirtschaft besser?

Sicher ist: In politische Spitzenpositionen gelangen nur Menschen mit einem extrem ausgeprägten Machtbewusstsein und einem hohen Maß an Rücksichtslosigkeit, das bisweilen hübsch verpackt wird, aber in der Tiefe machiavellistische Züge trägt. Mit diesen Charaktereigenschaften korreliert bei vielen Politikern ein überzogener Grad an Selbstbewusstsein, das sie nach ihrer eigenen Ansicht unersetzlich macht. So ausgestattet ist es ihr natürlicher Trieb, andere Machtmenschen im Vorfeld einer Wahl mit äußerster Akribie aus dem Verkehr zu ziehen. Nach erfolgreichem Vollzug weisen die Machiavellis der Neuzeit gerne daraufhin, dass es keine Alternativen zu ihrer Person gibt.

So gesehen scheint es menschlich, sich über die Machenschaften der Politik zu ereifern. Zu den Kritikern zählen auch Wirtschaftsgrößen, die mitunter voller Häme kein gutes Haar an den Gewählten lassen. Dabei wird leicht übersehen, dass eine geordnete Nachfolge in allzu vielen Unternehmen Deutschlands ein Fremdwort und das Geschachere um die Spitzenposition oft Standard ist.

Das trifft auf Firmen aller Größenklassen zu, völlig egal, ob diese inhabergeführt sind oder ob sie einer Vielzahl von Aktionären gehören. Viel zu häufig findet der dringend notwendige Wechsel an der Spitze erst durch eine dramatische wirtschaftliche Situation, durch schwere Krankheit oder durch äußerlichen Druck statt. Dass es in der Folge der neue Chef umso schwerer hat, das Unternehmen in eine sichere Zukunft zu führen, versteht sich fast von selbst.

Wann ist denn nun aber der perfekte Zeitpunkt, die Macht in andere Hände zu übergeben? Natürlich gibt es darauf keine pauschale Antwort, es gibt aber drei hilfreiche, wenn auch etwas pauschale Indikatoren im Zeitalter der Disruption. Erstens: Das unternehmerische Umfeld ist stabil. Zweitens: Man ist deutlich älter als die meisten Führungskräfte. Drittens: Ein Nachfolger steht parat.

Wie Nachfolge in der Praxis funktioniert, hat zum Beispiel der Logistiker Fiege bewiesen. Die beiden langjährigen Seniorchefs des Familienunternehmens haben den Generationswechsel mit großem Vorlauf vorbereitet und durch eine lange Phase des Übergangs begleitet. Mittlerweile sind die Junioren Felix und Jens Fiege am Ruder, zusammen mit zwei Managern, die nicht aus der Familie stammen. Eines der Besonderheiten beim Generationswechsel à la Fiege: Felix und Jens Fiege haben in der fast zehnjährigen Übergangszeit an ihren jeweiligen Onkel berichtet. Dieses Führungskonzept sorgte nicht nur jeweils zwischen Vater und Sohn für Entspannung, sondern erhöhte auch die interfamiliäre Bindung.

Wie sehr allerdings das Fiege-Beispiel Seltenheitswert in Deutschland hat, zeigt eine Untersuchung der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) für den Mittelstand. Der Studie zufolge stehen bis zum Jahr 2022 über 500.000 der Inhaber von kleinen und mittleren Unternehmen vor dem Nachfolgeproblem. Bei rund 100.000 Unternehmen soll die Nachfolge bis Ende 2019 umgesetzt werden – ein Nachfolger ist aber noch nicht gefunden oder mit der Suche ist noch nicht begonnen worden.

Gerade aber eine unter Zeitdruck stehende Nachfolgesuche führt häufig nicht zum Erfolg. Dann drohen negative Emotionen überhand zu nehmen. Generell gibt es, ob Dax-Konzern oder kleiner Handwerksbetrieb, für den Prozess der Stabübergabe kein Patentrezept. Auf jeden Fall aber ist eine professionelle Begleitung durch einen objektiv-nüchtern beurteilenden Dritten unerlässlich. Nur: Welcher CEO, welcher Inhaber stellt sich schon freiwillig einer kritischen Bewertung seines Handelns? Viel zu wenige.

Wer aber keine Zeit darin investiert, einen geeigneten Nachfolger aufzubauen, der gehört nicht auf den Chefposten. Riskiert er doch den Erfolg des Unternehmens und lässt damit jegliches Verantwortungsbewusstsein missen. Im Gegenteil: Die Fähigkeit, eine Nachfolgeplanung durchzuführen, gehört in jeden Arbeitsvertrag eines Managers. Das sollte auch in der Politik gelten. Nicht zuletzt für Markus Söder.

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Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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