In nur einem Jahrzehnt wird das Einstellen von Mitarbeitern unter Berücksichtigung von "culture fit", was einst als Wettbewerbsvorteil und Grundlage für die Personalbeschaffung von Unternehmen gehandelt wurde, zunehmend kritisiert. Von Facebook bis zum führenden Anbieter von Unternehmenssoftware Atlassian - einige der einflussreichsten Unternehmen der Welt entwickeln sich weiter und verabschieden sich von den voreingenommenen und stammesähnlichen Vorstellungen basierend auf "culture fit".

„Heute verstehen die meisten Unternehmensführer, dass eine ausgeklügelte Marktstrategie einfach nicht ausreicht“, betont Elizabeth Stewart, Head of Executive Assessment and Development bei Odgers Berndtson in London.

"Ein Unternehmen mag ehrgeizige Wachstumspläne haben, aber wie will es diese erreichen? Unternehmen allein schaffen keinen Wert, Menschen schon."

So erreichten beispielsweise leistungsstarke Mega-Wachstumsunternehmen wie Uber eine monumentale Größenordnung, sahen sich aber einer breiten Verbraucher- und Investorenkritik aufgrund sozialer Mängel in der Unternehmenskultur ausgesetzt.

Stattdessen erkennen zukunftsorientierte Unternehmen, dass eine starke, sichtbare Kultur als Wettbewerbsvorteil dient, weil sie eine authentische Konsumentenbindung ermöglicht und als Magnet für Top-Talente dient. 

Im Kern geht es bei der Einstellung von Mitarbeitern für culture fit darum, sicherzustellen, dass sie mit der Vision und Mission des Unternehmens übereinstimmen. Mitarbeiter, die schlecht zu einer Kultur passen, können eine Organisation 50-60% des Jahresgehalts der Person kosten, so die Society for Human Resource Management.

Aber wenn die Organisationskultur selbst komplex und nicht leicht zu definieren ist, folgt daraus, dass die kulturelle Anpassung ebenso amorph und damit schwer zu beurteilen ist. Mitarbeiterverhalten, Bürogestaltung und Dresscode sind ein Fenster zur Unternehmenskultur, zeigen aber nicht das Gesamtbild.

Gefahr unbewusster Verzerrungen

Das Konzept des Culture Fit gerät zunehmend in den Fokus, weil es das Risiko unbewusster Verzerrungen birgt. In einem Artikel der Harvard Business Review 2018 schrieb Patty McCord, ehemaliger Chief Talent Officer bei Netflix: "Die richtigen Leute zu finden, ist auch keine Frage der kulturellen Eignung".  Was die meisten Leute wirklich meinen, wenn sie sagen, dass jemand kulturell gut dazu passt, ist, dass er oder sie jemand ist, mit dem sie gerne ein Bier trinken würden. Aber Menschen mit allen möglichen Persönlichkeiten können großartig in der Arbeit sein, die Sie erledigen müssen. Diese fehlgeleitete Einstellungsstrategie kann auch dazu beitragen, dass einem Unternehmen die Vielfalt fehlt."

Brad Wolff, Experte für Personaloptimierung und geschäftsführender Gesellschafter von PeopleMax, stimmt zu. "Wir alle haben unsere eigenen kognitiven Vorurteile und sind auf kulturelle Homogenisierung ausgerichtet. Deshalb sehen Sie Start-ups, die meist alleinstehende Menschen in den Zwanzigern und Anfang dreißig einstellen."

"Das größte Problem ist, dass, während wir uns auf Cultural Fit als Grund für die Einstellung von jemandem berufen, es weitaus häufiger ist, Cultural Fit zu benutzen, um jemanden nicht einzustellen", glaubt Wharton-Management-Professorin Katherine Klein.

Technologieunternehmen wie Facebook, Pandora und Atlassian fanden heraus, dass, als den Interviewern ein Kandidat präsentiert wurde, der sich genug von ihnen unterschied, um diese unbewusste Verzerrung auszulösen, die überwältigende Tendenz darin bestand, den Befragten als schlecht kulturell geeignet zu bezeichnen. Dieser reduktive Begriff wurde in der Regel nie wieder in Frage gestellt. Im Laufe der Zeit trug diese Praxis zu homogenen Kulturen und letztlich zu einem Rückgang der Innovation bei.

Wachstumsdenken

Eine weitere Komplexität in Sachen Kultur ist die Unternehmensgröße.

Je größer und isolierter ein Unternehmen ist, desto mehr Möglichkeiten gibt es, dass Kulturbotschaften von oben nicht durchdringen.

Nehmen wir Microsoft, das seinen Wert dank einer klar definierten Kulturreform unter der Leitung von CEO Satya Nadella in den letzten fünf Jahren verdreifacht hat. Inspiriert von dem Buch Mindset der Stanford-Psychologin Carol Dweck, evangelisierte Nadella heftig den Begriff der "Growth Mindset" als Kernstück von Microsofts Zukunft.

Nicht alle Abteilungsleiter oder Mitarbeiter halten jedoch an seinem Konzept fest, dem lebenslangen Lernen Priorität einzuräumen.

Ein anonymer leitender Microsoft-Manager sagte: "Das mittlere Management ist eine wichtige Ebene im Unternehmen, die die Unternehmenskultur annehmen, leben und atmen muss. Die beeindruckendsten Mitarbeiter bei Microsoft berichten an diese Ebene und erhalten dort alle ihre alltäglichen Nachrichten und Kulturbeispiele. Doch wenn es auch nur den geringsten Mangel an Überzeugung gibt, werden alle kulturellen Botschaften von oben beschädigt", erklärte sie.

Werte, die die Rekrutierung stärken

Zukunftsorientierte Unternehmen, die erkennen, dass Kultur nicht mehr mit Autopilot funktionieren kann, gehen zurück an das Reißbrett, um einen einheitlichen Wertekatalog zu definieren, der die Bemühungen der Mitarbeiter steuert und den Rekrutierungsprozess verstärkt.

Der australische Softwarekonzern Atlassian hat seinen Rekrutierungsansatz komplett neu gestaltet und sich von der kulturangepassten zur objektiveren "values fit" entwickelt.

Das Unternehmen wollte eine Kultur aufbauen, in der jeder "sein wahres, authentisches Selbst zur Arbeit bringen kann".

Atlassian erkannte, dass Werte "lebenswert" sein müssen, damit die Mitarbeiter sie annehmen und sich von ihnen inspirieren lassen können. Sie erkennen auch an, dass Menschen ähnliche Werte haben können, während sie gleichzeitig sehr unterschiedliche Persönlichkeiten zeigen, die im Laufe der Zeit die Unternehmenskultur de-homogenisieren.

Atlassian Mitbegründer und Co-CEO Mike Cannon-Brookes sagt: "Unsere Werte sind unser Versuch, Menschen mit den Attributen einzustellen, die wir wollen. Wir verstehen, dass sich die grundlegenden Grundattribute, wie sie mit der Welt, anderen Menschen und ihren Kunden umgehen, auch wenn sich ihre Fähigkeiten, Berufsfelder oder Branchen ändern, nicht ändern werden."

Atlassian verfolgte eine komplette Neugestaltung ihres Interviewprozesses, beginnend mit internen Fokusgruppen, um herauszufinden, welches Verhalten die Fehlausrichtung weiter unterstützt und welche Wert das Unternehmen bereichert.

Eine weitere wichtige Änderung war die Auswahl und Schulung von "values-fit"-Interviewern zu Themen wie strukturiertes Interviewen und unbewusste Verzerrungen. Die Interviewer waren über Demografie, Jobrolle und Geographie hinweg ausgewogen und bewusst so gewählt, dass sie keine Experten für die Stelle sind, für die sich ein Kandidat bewirbt, um Objektivität zu gewährleisten. Schließlich hat das Wertegespräch ein großes Gewicht im Einstellungsverfahren; schlechte Ergebnisse bedeuten ein Veto.

Atlassian verzeichnete eine deutliche Verbesserung der Gesamtdiversität, wobei der Anteil weiblicher Führungskräfte und Frauen in technischen Funktionen von Jahr zu Jahr zunahm. Das Unternehmen hat erkannt, dass mit dem Wachstum und den Veränderungen eines Unternehmens auch seine Kultur mitwächst. Aber "ein starker Satz gemeinsamer Werte lässt einen flexibel werden und passt sich an und geht mit den Veränderungen mit", so Cannon-Brookes.

Wenn die Kernwerte, die der Unternehmenskultur zugrunde liegen, klar definiert sind, befähigt es Manager bei der Einstellung von Führungskräften, Kandidaten zu identifizieren, die eine kulturelle Bereicherung darstellen, nicht nur eine kulturelle Anpassung, die oft zu vielen gleichgesinnten Mitarbeitern und Selbstzufriedenheit führen kann.

Culture Add kann zu einzigartigen Fähigkeiten, Standpunkten und letztlich zu Innovationen führen. 

Es ist ein Konzept, das inzwischen in die Rekrutierungsansätze mehrerer Top-Firmen eingebettet ist. Adobe nennt es "culture complement", während IDEO es als "cultural contribution" bezeichnet. Zweifellos ist es ein Konzept, das mit zunehmender Klarheit der Nutzen weiter verfeinert und akzeptiert wird.

Dieser Artikel stammt aus der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OBSERVE von Odgers Berndtson.

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Elizabeth Stewart

Elizabeth (Liz) has over 30 years as a business consultant, working for global professional services firms, and in the last 15 years focused on advising on Boards, CEOs, the C-Suite and their pipel...

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