Jupp Heynckes soll den FC Bayern wieder auf Kurs bringen – mit 72 Jahren. Lässt sich das Modell aus dem Sport auf die Wirtschaft übertragen? Die Rekrutierung aus der Rente ist oft notwendig, sollte aber gut geplant sein.

Wenn dem FC Bayern München eine Trainer-Vakanz droht, dann ist Jupp Heynckes einwechselbereit. Gut dreißig Jahre nach seinem ersten Engagement beim Rekordmeister hat der heute 72-Jährige nun zum vierten Mal an der Säbener Straße angeheuert. Ein planvoller Übergang sieht anders aus, doch Heynckes gilt als Allzweckwaffe – erfahren, sensibel und zugleich konsequent.

Heynckes ist mit seinen 72 Jahren ein extremes Beispiel für einen Trend, der seit einigen Jahren feststellbar ist. Viele Unternehmen reaktivieren in den Ruhestand verabschiedete Mitarbeiter und sichern sich ihre Expertise. Der Versandhändler Otto, der Mischkonzern Bosch und der Autogigant Daimler waren frühzeitig dabei. Bei Daimler etwa heißt die Initiative „Space Cowboys“, benannt nach dem gleichnamigen Film. Seit dem Start 2013 kamen Ex-Ruheständler 540-mal deutschlandweit zum Einsatz.

Der Trend hat gute Gründe. Der wichtigste: Deutschland gehen die Fach- und Führungskräfte aus. Der Beschäftigungsstatus nähert sich einer faktischen Vollbeschäftigung, der demografische Wandel kommt noch erschwerend hinzu. Während heute nur jede vierte Fach und Führungskraft älter als 50 Jahre ist, wird 2020 jede dritte dieser Altersgruppe angehören. Gleichzeitig werden bei den unter 50- Jährigen rund 20 Prozent weniger Führungskräfte zur Verfügung stehen als heute, wie unsere gemeinsame Untersuchung mit dem Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA) ergeben hat.

Hinzu kommt: Die Anwerbung von Fach- und Führungskräften im Ausland war bisher kaum von Erfolg gekrönt, die Green-Card-Initiative rückblickend sogar ein Reinfall. Auch die Flüchtlingswelle hat Deutschland wenig ausreichend qualifizierte Arbeitskräfte gebracht. Frühestens in einer Generation steht der deutschen Wirtschaft eine zusätzliche Führungskräftereserve zur Verfügung. Nicht zuletzt verhalf auch die Frauenquote bisher nicht zu einem starken Anstieg weiblicher Führungskräfte. Kurzum: Deutschland kann auf das Potenzial der „alten Hasen“ nicht verzichten.

Neue Position für die „Alten“

Die Integration der Ruheständler ist allerdings alles andere als ein Selbstgänger. Zum einen müssen die Unternehmen Positionen abseits der üblichen Hierarchien entwickeln, denn „die Alten“ sollen den Jüngeren beim Aufstieg nicht im Weg stehen. Aus diesem Grund, aber auch wegen der notwendigen Work-Life-Balance sollten die Tätigkeiten zudem einen Projektcharakter haben. Der ehemalige Ruheständler wird idealerweise für eine zeitlich begrenzte Phase beschäftigt, mit einem klar definierten Verantwortungsbereich. Es darf dabei jedoch auf keinen Fall der Eindruck aufkommen, dass der Ältere eine Art Urlaubsvertretung ist. Zu einer gelungenen Integrationsmaßnahme gehört auch, „die Alten“ im Intranet wertschätzend zu begrüßen. Sensible Arbeitgeber verdeutlichen, dass die Rekrutierten keine „Lame Ducks“ sind, ihr Rat sehr wertvoll ist, sie aber nicht als „Aufpasser“ für die jüngeren Mitarbeiter anzusehen sind. Hier kann sich Deutschland ein Vorbild an China nehmen, wo älteren Mitarbeitern traditionell viel Respekt entgegengebracht wird. Überdies müssen Unternehmen wesentlich flexiblere Arbeitszeit- und -ortsmodelle ausarbeiten, damit es für die älteren Mitarbeiter attraktiv ist, in eine geregelte Tätigkeit zurückzukehren.

Zu einer idealen Zusammenarbeit gehört aber auch zwingend, dass die neuen „Alten“ hinreichend geeignet sind für die Aufgabe. Bei einer Eignungsprüfung geht es – abgesehen vom Check einer hinreichenden Digitalkompetenz – vor allem um die weichen Faktoren. Alt-Führungskräfte sollten selbstkritisch ihre Motivation überprüfen, ob sie den neuen Job vielleicht nur übernehmen, weil sie damit wieder Bedeutung in einem Unternehmen erlangen. Zu einer realistischen Selbsteinschätzung gehört es zudem, selbst zu erkennen, wann es Zeit ist, endgültig in Pension zu gehen – aus welchen Gründen auch immer. Und in der konkreten Projektarbeit mit den Jüngeren muss der Ältere schließlich die Ruhe und Gelassenheit besitzen, um auch dann weiterzumachen, wenn einmal nicht auf seinen Rat gehört wird.

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Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices "Board & Chair" sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

Klaus Hansen

Klaus Hansen has been with Odgers Berndtson since 1995. He heads the "Board & Chair" and "CEO" practices in Germany. Klaus primarily focuses on the search for and assessment of executive and non-ex...

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