Das sind die Chancen und Risiken des Prinzips New Work in Unternehmen

02 Jan 2019

Das sind die Chancen und Risiken des Prinzips New Work in Unternehmen

Kolumne von Klaus Hansen für den Handelsblatt-Expertenrat 28. November 2018

Noch vernetzter, kollaborativer, kreativer: Viele Firmen bauen ihre Büros komplett um. Zurück bleiben verstörte Mitarbeiter. Wie geht es besser?

New Work zu kurz gedacht

Am Ende jeden Arbeitstages werden bei einem Berliner Technologiekonzern alle persönlichen Habseligkeiten der Mitarbeiter weggeschlossen. Familienbilder, die Tischkakteen, der Teller mit den Süßigkeiten – all dies hüten die Spinde auf den Gängen, bis zum nächsten Tag. Es spiegelt die neue Arbeitswelt wieder, die nach dem Umzug vor gut einem Jahr in die neue Firmenzentrale eingezogen ist.

Basierend auf neuen Erkenntnissen der Organisationspsychologie hatten Architekten eine moderne Bürowelt konzipiert, in denen das Prinzip des "New Work" und agile Arbeitsweisen Einzug halten sollte. Während es im ehemaligen Gebäude 200 Arbeitsplätze in Einzel- oder Zweierbüros gab, finden sich in der neuen Zentrale nur noch 120 Arbeitsplätze, eingebettet in die unterschiedlichsten Arbeitslandschaften, wenige Einzel-Büros für das vertrauliche Arbeiten, die meisten Schreibtische sind in großraumähnlichen Gefilden zu finden.

Ähnlich wie bei dem Kinderspiel „Reise nach Jerusalem“ sucht sich jeder Mitarbeiter morgens einen Platz, der gerade noch frei ist. Einen Anspruch auf einen eigenen Schreibtisch gibt es in diesem, neudeutsch als „desk sharing“ bezeichneten, Konzept nicht mehr. Die übrigen Arbeitsplätze wurden eingespart, die Initiatoren verweisen dabei auf großzügige Home Office- und Gleitzeitlösungen.

Das Kalkül der Macher: Die Mitarbeiter können dadurch bestmöglich vernetzt, kollaborativ und kreativ zusammenarbeiten. Doch weit gefehlt. Das Ergebnis am Ende des ersten Jahres fiel ernüchternd aus: Unzufriedene Mitarbeiter allenthalben. Grund für die verheerende Stimmungslage war die ausufernde Anonymität, entstanden durch die neue Büroarchitektur. Jeder Schreibtisch sieht aufgrund der Wegschließkultur morgens und abends gleich aus, häufig hat man neue Kollegen um sich herum, manche Sitznachbarn aus früheren Tagen dagegen sieht man dagegen gar nicht mehr, weil sie just an den Tagen, wo man selber im Büro war, von zu Hause ausarbeiten.

Auf Fehlersuche

Was ist da schiefgelaufen? Bei der Umstellung auf New Work muss man sehr stark zwischen den Generationen unterscheiden und der Arbeitshistorie des Unternehmens Rechnung tragen. Während für die Generation der Baby Boomer die Arbeitsstätte ein wichtiger sozialer Mittelpunkt ist, in dem man in der Regel jahrelang bleibt, betrachten die jüngeren Generationen die Arbeit mehr als Mittel zum Zweck, um die Zeit außerhalb der Arbeit optimal gestalten zu können. Daraus folgen unterschiedliche Ansprüche an die Arbeitsumgebung.

Genauso wichtig: Wer die Arbeitswelt einer Firma ändern will, ja, komplett umwälzen möchte, muss zwingend alle Mitarbeiter mitnehmen. Das heißt idealerweise nichts anderes als jedem Einzelnen die Möglichkeit zu geben, das Konzept mitzuentwickeln. Dabei sollte die Geschäftsführung berücksichtigen, dass nicht jedermann in der Lage ist, im Home Office effizient zu arbeiten. Und auch nicht jede Organisationseinheit muss qua Aufgabenstellung ein Feuerwerk an Kreativität zünden, sondern schlicht ihre Arbeit machen. Diese Mitarbeiter in ein hochagiles Korsett zu zwingen ist kontraproduktiv.

Steht das Konzept einmal, bietet es sich an, dieses zunächst in einem kleinen Bereich schrittweise umzusetzen. Eventuelle Einwände und Kritiken können so behutsam analysiert, Vorurteile abgebaut, notwendige Verhaltensänderungen erreicht werden.

Und manchmal ist es auch gar nicht ratsam, das Pendel vollends in die andere Richtung ausschlagen zu lassen. Ein weltweit tätiger Maschinen- und Anlagenbaukonzern hat in seiner süddeutschen Zentrale nur den Personalbereich auf New Work umgestellt und bewusst darauf geachtet, dass alle anderen Bereiche regelmäßig an dieser schrittweise vollzogenen Veränderung teilhaben, sie praktisch durch die „Glaswand“ miterleben können.

Durch regelmäßige Feedbackrunden, moderate Anpassungen und ein behutsames Tempo bei gleichzeitig unveränderten Anforderungen, agiler zu arbeiten, konnte das Unternehmen eine hohe Akzeptanz unter allen Personalmitarbeitern erzielen. Im Veränderungsprozess wurde auch auf relativ unflexible Mitarbeiter Rücksicht genommen. Ergebnis: Die gleiche Mannschaft schafft mehr Arbeit als vorher. Auch das kann New Work sein - vom Ende her denken, ohne in Aktionismus zu verfallen.

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