Aventurar cómo serán los próximos años es una cuestión incierta y complicada. Un director general comentaba que "… en 2010 teníamos claro que había que reestructurar. Ahora vamos ciegos, no sabemos muy bien qué hacer debido a la incertidumbre y volatilidad constante del mercado". Lo que todos tienen claro es que se están produciendo cambios profundos, provenientes de todas las latitudes, que están afectando a todos los sectores y en los que la tecnología no cesa de lanzar mejoras, tanto rupturistas como continuistas, que dejan desfasado a cualquiera en poco tiempo.

Si hablamos de demografía, nos enfrentamos a una población cada vez más “veterana” en los países europeos, norteamericanos y también en determinadas zonas de Asia-Pacífico. En España, por ejemplo, la población mayor de 64 años se duplicará en las próximas cuatro décadas y pasará a representar más del 30% del total de la pirámide poblacional.

Esta mayor esperanza de vida supondrá un cambio de la mortalidad por la morbilidad que llevará asociada la proliferación de enfermedades crónicas y degenerativas y hará que la población desarrolle una sensibilidad mayor hacia la cultura del deporte y el cuidado de la salud. En el sector life sciences esto ya se percibe, con un foco muy claro por parte de las compañías hacia la especialización en determinadas patologías crecientes o emergentes como: respiratoria, dermatología, celiaquismo, enfermedades raras, etc. El sector de la salud es atractivo para la inversión y por tanto también emergerán o se introducirán competidores de otros sectores ávidos de este crecimiento que se espera.

La población cada vez será más global y más abierta. Las compañías, independientemente de su tamaño, serán más exportadoras e irán adquiriendo un mayor conocimiento del mercado mundial. Un dato que refleja esta evolución se aprecia en el hecho de que en el año 2013 España alcanzó la media europea en relación a exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB. El valor de todos los bienes y servicios prestados al resto del mundo aumentó en más de un 31% desde 2006 a 2014.

A esta globalidad se le unirán los conceptos de rapidez, movilidad y constante cambio. Un indicador de esta tendencia es el transporte aéreo. En los últimos nueve años el tráfico aéreo mundial ha aumentado en más de un 55% (de 2.249 millones de pasajeros en 2006 a 3.213 millones de pasajeros en 2014). Además el ritmo no cesa, ya que desde 2010 hasta 2015, el tráfico mundial aéreo ha continuado incrementándose anualmente entre un 4% y un 6%.

Los cambios también están afectando a la clase media y a la desigualdad. La brecha riqueza-pobreza se ha ampliado en los últimos años en los países occidentales. España se ha convertido en el país con mayor desigual de la OCDE. Casi el 30% de la población española se encontraba en riesgo de exclusión en 2014. Y en 2015, el 1% de la población concentró tanta riqueza como el 80% de los más desfavorecidos. Precisamente los hogares con menor poder adquisitivo han sido los que más han sufrido la caída de los ingresos. Ello explica que entre 2007 y 2014 el salario medio español haya disminuido más de un 22%.

¿Cómo evolucionarán las organizaciones?

A nivel del entorno, los conflictos locales cada vez influirán más en las empresas debido a su exposición internacional. La volatilidad de los mercados será muy elevada y será clave gestionarla bien o al menos saber convivir con ella. La influencia e importancia de Europa también será menor al crecer el resto de continentes a tasas elevadas. El centro del mundo económico se desplazará, haciendo más pequeña y menos importante a nuestra querida región. En el mundo de las filiales de life sciences ubicadas en España este hecho puede afectar en gran medida. Los headquarters americanos, suizos, alemanes, indios, chinos, etc. pueden tener clara tendencia a la inversión en nuevas áreas geográficas diferentes a la europea o española. Esto hará cambiar el modelo de relación con la matriz. Otro hecho que se está produciendo también es la centralización de funciones en los servicios centrales, sobre todo en administración, contabilidad, sistemas de información y recursos humanos.

A nivel de gestión de las empresas, la competencia será más dura, la infidelidad de los clientes será una constante y la búsqueda de la venta de vivencias e intangibles en la relación con los clientes y su relación con los puntos o canales de venta será vital. La innovación rupturista buscando océanos azules será muy difícil de conseguir y los márgenes y precios seguirán en clara tendencia a la baja. Las quejas y reclamaciones de unos clientes conectados a sus dispositivos las 24 horas en cualquier parte del mundo serán más habituales. Mientras, veremos cómo cada día estamos más controlados y dominados por la tecnología y cómo las grandes inversiones en IT (Information Technology) quedarán desfasadas casi en el mismo día en que las estrenemos.

A nivel de empleados, será clave transformar la desmotivación, el cansancio, la falta de involucración, los departamentos estancos, la escasa velocidad de reacción, la rigidez, la poca diversidad y la formación desenfocada. Tendrán que nacer nuevos formatos de gestión de recursos humanos que sepan aunar diferentes generaciones, géneros y orígenes de los empleados. Además, será necesaria una gestión de las organizaciones muy flexible para poder dominar equipos muy grandes y diseminados por todo el globo terráqueo. Por último, una orientación hacia la gestión del cambio constante distinguirá a las empresas excelentes.

Las empresas de life sciences españolas tendrán que dar un vuelco radical a la gestión de personas para alinearse con la expansión internacional mientras que las áreas corporativas de filiales ubicadas en España tendrán que transformarse, aún más si cabe, y orientarse hacia el negocio local y hacia tareas de alto valor, ya que muchas funciones de poco valor y de backoffice pasarán a centros ubicados en Lituania, Polonia, Filipinas, India, etc.

Y promoviendo todos estos cambios estarán los directivos. Profesión cada vez más dura y complicada. Harán falta directivos capaces de tener visión de futuro, de entender a unos clientes en cambio constante, de adecuar los mensajes hacia los empleados para motivarlos, de gestionar a accionistas cada día más exigentes y en constante proceso de inversión y desinversión. Muchos de los directivos entrevistados apuntan también que uno de los grandes retos a nivel personal, después del alto sacrificio del periodo 2008-2014, será cambiar su imagen de “panzer” destructor de costes y mejora de la productividad a la de un directivo capaz de generar un nuevo aire de crecimiento y expansión en la misma organización que tuvo que reestructurar. Un directivo capaz de seducir a los accionistas españoles hacia la inversión en la parte internacional o bien, desde la lejanía de la filial, generar confianza sobre el país que representan para que accionistas ubicados a miles de kilómetros sigan invirtiendo en España y no se asusten por los cambios regulatorios o la incertidumbre política.

En el mundo life science de las compañías españolas uno de los retos más importantes será el transformar culturas familiares, con foco en el mercado local y con poca innovación en compañías más globales, con empleados que estén alineados con el proceso de internacionalización (¡que viajen!) y que sean capaces de adaptar rápidamente todas las nuevas tecnologías para no quedarse atrás. En este entorno de compañías españolas aún se escuchan frases como: "aún no he podido cambiar el horario de atención al cliente de 9:00h a 18:00h, a pesar de que vendo ya más del 50% fuera de España" o "en 2015 fuimos capaces de renovar una flota de PCs que tenía más de 8 años de vida media y que nos impedía avanzar con las nuevas versiones tecnológicas que nos demandaba el mercado".

Las líneas de acción para los próximos años

Ante esta situación, las líneas identificadas que tendrán que poner en marcha los directivos durante los próximos años son cinco. La primera es poner en marcha estrategias claras y sencillas, emanadas en parte por los propios empleados para que las hagan suyas desde el principio. El foco en la comunicación y en la ejecución de las mismas será clave para asegurar su cumplimiento. La preocupación por la salud y la coherencia moral y ética será decisiva. Da igual el sector, todos nuestros productos y los servicios que prestemos tendrán que tener una componente importante de cuidado de la salud unido a un compliance y respeto por cómo lo hacemos. Además, para ser mejores y más competitivas a las compañías no les bastará con fijarse en las empresas competidoras de toda la vida, sino que tendrán que observar más allá de las fronteras del sector en el que operen para identificar las buenas prácticas de gestión de compañías de referencia. En el mundo life science, la competencia “David vs Goliat” o, lo que es lo mismo, las compañías enormes, las Big Pharma (más poderosas que el PIB de muchos países) convivirán con empresas de pequeño tamaño que tendrán que ser capaces de operar de manera ágil, rápida y precisa para ser diferenciales y cubrir las debilidades de las grandes.

Ante un mercado cada vez más global y convergente, la segunda línea de trabajo será la de "Innovación". Tener al cliente en la fase de diseño y lanzamiento, junto con un equipo dedicado, pero a la vez alejado de la operativa del día a día, será primordial para sobrevivir en 2020. Con las limitaciones y regulaciones dadas, en el sector life sciences ya hay muchas compañías que están poniendo al cliente a “trabajar” para generar esa innovación que está demandando la inmensa mayoría del mercado.

Para tener éxito en ventas, habrá que lanzar la tercera línea: "Cliente". Un consumidor cada vez más profesional ("pro-sumidor"), con exigencias mayores y con ganas de vivir experiencias únicas harán que la empresa de éxito sea aquélla que escuche y satisfaga más que nunca las necesidades vivenciales e inmateriales del cliente.

Para estar adaptados y poder gestionar toda la información necesaria, la cuarta línea será la de “Tecnología”. La gestión de gran cantidad de información, la comunicación entre empleados y la constante evolución de la tecnología marcarán un periodo de cambio constante y continúa obsolescencia.

Y para finalizar, la última línea es la de “Personas”. Con un peso específico muy importante y vital para mover el engranaje de todas las demás líneas. El papel de las personas, el talento, la integridad y la confianza del equipo marcarán la diferencia de las compañías de éxito. Y por supuesto del líder, del CEO al mando de la misión.

Los retos tanto en el sector life sciences como en el resto son tan importantes que nos auguran unos años de importantes cambios. Ya lo decía Leonardo da Vinci: “lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época" y, ante esto, tenemos que abrir nuestra mente, ser empleados viajados, con visión global y con preocupación por la ética empresarial para triunfar.

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