Was können Sie von unzufriedenen Angestellten als Führungskraft lernen?

Gemäß der Gallup-Umfrage bei deutschen Arbeitnehmer:innen hat das Engagement am Arbeitsplatz den niedrigsten Stand seit einem Jahrzehnt erreicht. Die Analyse zeigt, dass fast ein Fünftel der deutschen Arbeitskräfte aktiv unengagiert sind, was für die deutsche Wirtschaft eine finanzielle Belastung in Form von Produktivitätsverlusten zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro darstellt.

Nur ein Viertel der in Deutschland erwerbstätigen Personen zeigt sich wirklich zufrieden mit ihren Vorgesetzten.

Dies ist ein eindeutiger Indikator für die Qualität der Führung. Es bestätigt sich immer wieder, dass es vor allem in der Hand der Führungskräfte liegt, das Engagement der Angestellten zu fördern.

Das geringere Engagement legt nahe, dass Arbeitnehmer:innen eine hohe Wechselbereitschaft zeigen. In einer Welt, die von einem Mangel an qualifizierten Fachkräften geprägt ist, wird das schnell kostenintensiv.

Besonders beunruhigend ist das Auftreten des "quiet quitting". Dies bezeichnet ein schleichendes Abkapseln des Arbeitsplatzes, das z.B. durch eine schlechte Work-Life-Balance verursacht wird. Die offensichtliche Folge ist ein Abnehmen der Motivation und des Engagements, was sich letztendlich in einer Leistungsabnahme widerspiegelt.

Was verraten unzufriedene Angestellte?

Es wurde vorgeschlagen, dass unzufriedene und unmotivierte Angestellte wertvolle und konstruktive Ideen für die Gestaltung des Arbeitsumfelds liefern können, das für alle Beteiligten attraktiver ist. Oftmals erkennen Führungskräfte nicht sofort die Gründe für die Unzufriedenheit. Daher sollte der erste Schritt darin bestehen, offene Gespräche zu fördern, um herauszufinden, was die Angestellten wirklich beunruhigt, und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.

Selbst wenn einige Personen möglicherweise nicht für eine bestimmte Rolle, ein Team oder eine Aufgabe geeignet sind und nicht bereit sind, sich erneut zu engagieren, können Führungskräfte die Situation angehen, indem sie Gespräche mit denen führen, bei denen die Arbeitsqualität oder Leistung nachlässt. Auf diese Weise kann die Führungskraft die Ursache des Problems identifizieren, die Möglichkeit zur Verbesserung einschätzen und die am besten geeignete Vorgehensweise festlegen. Noch wichtiger ist jedoch, dass dies als Warnsignal für umfassendere Probleme oder sich abzeichnende Trends in Einstellungen und Verhalten dient.

Wenn sich Angestellte immer wieder zurückziehen, ist das ein eindeutiges Signal für die Führung, eine gründliche Kulturanalyse durchzuführen, Probleme zu erkennen und auf das Feedback unverzüglich zu reagieren.

Bei einem Kündigungsgespräch mit einem unzufriedenen Angestellten ist es von entscheidender Bedeutung, dass dieses ernsthaft, offen und ehrlich geführt wird. Stellen Sie sicher, dass der Angestellte das Gefühl hat, dass seine ehrliche Meinung sich nicht negativ auf zukünftige Referenzen oder Empfehlungen auswirken wird. Dies ist essenziell, um die Würde des Angestellten zu wahren und der Führungskraft wertvolle Einblicke zu bieten.

Quiet Quitting

Der unzufriedene Angestellte kann auch auf ein anderes problematisches Phänomen hinweisen, das als "quiet quitting" bezeichnet wird. Dieser Prozess kann verschiedene negative Führungsweisen offenlegen, die den Führungskräften oft selbst nicht bewusst sind.

Ein Aspekt des "quiet quitting" tritt auf, wenn Manager:innen die Erwartungen eines Angestellten bezüglich Coaching, Unterstützung und beruflicher Entwicklung nicht erfüllen. Dies führt dazu, dass sich der Angestellte von der Organisation immer stärker unterbeachtet fühlt, was seine Motivation schwächt, seinen Teil der Produktivitätsvereinbarung einzuhalten.

Die Gallup-Umfrage zum Thema "stilles Ausscheiden" ergab eine überraschende Statistik: Weltweit stimmten nur 37 % der Führungskräfte voll und ganz zu, dass sie in die Entwicklung ihrer Angestellten investieren, und ein noch geringerer Prozentsatz (25 %) der Angestellten stimmte voll und ganz zu, dass ihre Führungskraft in ihre berufliche Entwicklung investiert. Bei den Angestellten unter 35 Jahren, die in hybriden oder vollständig remote gesteuerten Arbeitsverhältnissen tätig sind, zeigt sich eine rückläufige Tendenz bei denen, die stark zustimmen, dass jemand ihre berufliche Entwicklung am Arbeitsplatz fördert. Die Behebung dieser Vernachlässigung kann mit einer entscheidenden Frage beginnen.

Bestrebungen, Stärken und Entwicklung

Eine Führungskraft sollte sich fragen: "Verfügt jeder Angestellte über einen individuellen Entwicklungsplan und eine klare berufliche Perspektive?

Wenn die Antwort negativ ausfällt, sollten Sie zuerst ein gründliches Verständnis für die Ziele und Stärken des Angestellten entwickeln. Dies bildet eine solide Grundlage für ein bedeutsames Gespräch über seine Entwicklungsmöglichkeiten. Welche Unterstützung benötigt der Angestellte aktuell, und was kann ihn ausreichend herausfordern, um eine wirkliche berufliche Weiterentwicklung zu fördern?

sagt Dung Hoang, Principal bei Odgers Berndtson Germany.

Zu weit entfernt, um zu motivieren

In einer Welt der hybriden Arbeit gibt es einen weiteren Führungsfehler, der zu unzufriedenen und unmotivierten Angestellten führen kann. Er entsteht durch Führungskräfte, die sich zwar um ihre Teammitglieder kümmern, aber oft physisch präsent sind, jedoch emotional distanziert bleiben.

Eine Führungskraft, die durch andere Prioritäten oder Ambitionen abgelenkt ist, könnte Schwierigkeiten haben, auf eine Frage wie "Haben Sie in der letzten Woche mit jedem Ihrer Angestellten einen offenen Austausch gehabt?" zu antworten. Diese Gespräche müssen nicht immer formelle Einzelgespräche sein (obwohl diese regelmäßig geplant werden sollten), aber sie sollten die Gelegenheit für einen substantiellen Austausch bieten.

Gallup-Untersuchungen haben gezeigt, dass Angestellte, die wöchentlich mindestens ein Gespräch mit ihrer Führungskraft führen, für das sich beide ausreichend Zeit nehmen, fast viermal so oft bei der Arbeit engagiert sind.

sagt Christian Bauer, Associate Partner bei Odgers Berndtson Germany.

Eines der nützlichsten Dinge, die Führungskräfte tun können, ist, Wertschätzung zu zeigen und diese positive Anerkennung so öffentlich wie möglich zu gestalten. Ein angemessenes Wertschätzungsprogramm vermittelt den Angestellten das Gefühl, von ihrer Führungskraft und ihrem Team geschätzt und gesehen zu werden. Es ist ein wirksames Mittel gegen Abkapselung und sendet eine klare Botschaft darüber aus, was erfolgreiche Unternehmenskulturen am meisten wertschätzen: Menschen und ihre Leistungen.

Engagierte Führungskräfte

Welche Art von Führungspersonen besitzt das Potenzial, das Engagement von Teams und Angestellten zu fördern? Unser LeaderFit-Profilmodells ermöglicht es uns, diejenigen zu identifizieren, die in dieser Hinsicht erfolgreich sein könnten. Durch eine einzigartige Methodik, die Persönlichkeitsdaten, Verhaltensmuster und die Bewertung von Führungsexperten kombiniert, können wir ein Bild von der individuellen Leistung in bestimmten Führungsrollen zeichnen.

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